Kluczowe zmiany w firmie – w tym proces restrukturyzacji – wymagają najczęściej nowych kompetencji, a także nowych zasobów. Istotną kwestią stają się: trafna diagnoza stanu w którym jest nasza firma, zdefiniowanie parametrów procesu, określenie i wyznaczenie celów, delegowanie kompetencji. Jednak równie istotna jest odpowiedź na pytanie: kto te zmiany ma wdrażać, monitorować ich zasadność i podejmować potencjalne decyzje korygujące.
Jest to tym bardziej istotne, że restrukturyzacji towarzyszy najczęściej bolesna restrukturyzacja kosztowa, także w wymiarze zatrudnienia, co sprowadza się do konieczności podejmowania trudnych, konfliktogennych decyzji, w odniesieniu nie tylko do wielkości zatrudnienia, ale i zasad wynagradzania. Konsekwencją jest fundamentalny dylemat decydentów: kto najlepiej sprosta wymaganiom, najskuteczniej zrealizuje założone cele, minimalizując przy tym szeroko pojęte koszty zmian, kto weźmie na swoje barki odium odpowiedzialności za niepopularne decyzje: osoba/zespół z zewnątrz (utożsamiany z przywołanymi „spadochroniarzami”), czy też wyzwania udźwignie dotychczasowy zespół zarządzający („stare wiarusy”)?
„Spadochroniarze”, najczęściej z doświadczeniem w restrukturyzacjach (dyskusyjną jest kwestia, czy doświadczenie branżowe stanowi atut, czy raczej – będąc elementem rutyny – jest obciążeniem), zapewniają mniejszą wrażliwość na uwarunkowania kulturowe, relacje wykształcone w toku funkcjonowania organizacji biznesowych o długiej tradycji, zlokalizowanych przy tym w małych, zamkniętych środowiskach. Jednocześnie zachowywać mogą większą, transparentną wrażliwość na kontekst biznesowy i społeczny. Mając wyraźnie zdefiniowany mandat i cele, a najczęściej także uzgodniony z decydentami harmonogram czasowych działań, mają zarazem świadomość czasowego charakteru swojej misji, nie aspirując do funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie po zakończeniu z sukcesem strategicznych zmian. „Spadochroniarze”, to w pozytywnym tego słowa znaczeniu najemnicy, angażowani do skutecznego przeprowadzenia procesu: od diagnozy sytuacji, propozycji rewizji priorytetów, prezentacji katalogu działań, ich implementacji, po realizację założeń, a w konsekwencji opuszczenie organizacji (choć rzecz jasna precyzyjne określenie celów i momentu zaangażowania, stanowi zawsze przedmiot uzgodnień między decydentami, a „spadochroniarzami”).
Ciekawym, skutecznym rozwiązaniem w omawianym obszarze jest w Polsce stosunkowo mało popularna na dziś, a na Zachodzie sprawdzona i uznana instytucja „interim menadżerów” – pozyskiwanych czasowo do organizacji specjalistów zewnętrznych, zorientowanych na skuteczną realizację zdefiniowanych celów całościowych (restrukturyzacja, sanacja, sukcesja firmy), lub cząstkowych (finanse, organizacji produkcji, logistyki, sprzedaż, marketing, HR etc.), których działanie opiera się na delegowaniu uprawnień, partycypacji w procesie decyzyjnym, a gratyfikacja uzależniona jest w dużej mierze od osiągnięcia uzgodnionych celów.
Alternatywą dla „spadochroniarzy” jest przeprowadzenie udanej restrukturyzacji siłami wewnętrznymi, najczęściej preferowana w firmach rodzinnych, w firmach w których własność nie jest oddzielona od zarządzania, w których właściciele osobiście podejmują nie tylko decyzje strategiczne, ale i zarządcze, ale także w firmach z ustabilizowaną, by nie powiedzieć skostniałą strukturą decyzyjną. Nie przesądzając o wyższości „spadochroniarzy” nad „starymi wiarusami”, warto zwrócić uwagę na kilka istotnych elementów, mogących mieć wpływ na efektywność procesu zmian.
Kluczową kwestią jest pytanie o źródło i uzasadnienie działań restrukturyzacyjnych. Jak to się stało i jak skomunikować interesariuszom firmy, że niezbędne jest podjęcie działań o takim charakterze? Nie od dziś wiadomo, że jedynie incydentalnie przyczyną kryzysów przedsiębiorstw, są powody o nadzwyczajnym charakterze. Najczęściej powody te tkwią w błędach strategicznych, złym zarządzaniu, błędnych decyzjach biznesowych, lekceważeniu przez lata elementarnych zasad biznesowych, obojętności na zmiany otoczenia, niedoszacowaniu ryzyk, nadmiernym optymizmie etc.
Jak w konsekwencji dotychczasowi decydenci mają nie tylko uzasadnić konieczność radykalnych, kosztownych zmian, unikając zarzutu, że „nie widzieli negatywnych tendencji, ponieważ nie chcieli zobaczyć”, ale jednocześnie uzyskać zrozumienie i poparcie dla „nowego otwarcia”? Wreszcie co stanowi rękojmię udanego procesu restrukturyzacji nie tylko w aspekcie wewnętrznym (zatrudnieni), ale i zewnętrznym (szeroko pojęcie wierzyciele)? Czy przysłowiowy „stary wiarus” może być dla interlokutorów procesu autorytetem i gwarantem słuszności podejmowanych działań? Czy jest w stanie zracjonalizować zatrudnienie w oparciu o jasne kryteria przydatności i partycypacji w budowie wartości dodanej? Jeżeli nawet przyjmiemy, że dotychczasowi decydenci mają kompetencje i są w stanie właściwie zdiagnozować sytuację, opracować program naprawczy i doprowadzić transparentnymi działaniami do jego skutecznego urzeczywistnienia, warto zdaje się skorzystać z pomocy zewnętrznej, minimum na poziomie konsultacji i rekomendacji, już na etapie diagnozy sytuacji wyjściowej.
Niezależnie od przyjętej orientacji na „spadochroniarzy”, czy „starych wiarusów”, trzeba pamiętać, że w działaniach restrukturyzacyjnych chodzi o maksymalną ochronę wartości i przyszłości przedsiębiorstwa, z zachowaniem realiów społecznych. W tej sytuacji spór o genezę problemów ma zdecydowanie trzeciorzędny charakter. Liczy się czas, skuteczność, trafny program działań z estymacją kosztów, sprawność decyzyjna i odwaga do podejmowania nie zawsze kwantyfikowalnego ryzyka oraz osobisty przykład dostosowania się decydentów do wymogów programu naprawczego.