W swoim najnowszym felietonie Zbigniew Mendel porusza kwestię hermetyczności, ale nie związanej ze szczelnością stolarki, a hermetycznym zarządzaniem, które rzadko dopuszcza zewnętrznych ekspertów, którzy jako interim managerowie podejmują się działalności ściśle nakierowanej na osiągnięcie konkretnych celów dla przedsiębiorstwa. Warto przemyśleć usługi takich ekspertów.
Nowe współczynniki izolacyjności termicznej okien i drzwi (Uw, Ud), to niewątpliwie pożądany i zasadny krok we właściwym kierunku, zwłaszcza mając na względzie koszt i dostępność czynników energii oraz konsekwencje ekologiczne masowego stosowania dotychczas dominujących. Warto jednak przy tej okazji poruszyć inny, z pozoru odległy aspekt sprawy.
Długo od branży stolarki otworowej oczekiwano potocznie rozumianej hermetyczności. Był czas, kiedy produkty były nawet zbyt szczelne, będąc powodem zawilgocenia pomieszczeń i efektu roszenia, co modyfikowano…wycinaniem części uszczelki przyszybowej.
O ile branża poradziła sobie z opacznie pojmowaną hermetycznością produktów, to problemem pozostała hermetyczność samych organizacji biznesowych.
Przez długie lata, specyfika branży (atrakcyjność inwestycyjna, przy stosunkowo niskiej barierze wejścia), z jednoczesnym wsparciem w zakresie know-how ze strony systemodawców, pozwalała na dominację firm rodzinnych, funkcjonujących najdalej regionalnie, na silnie zatomizowanym rynku, firm które niejednokrotnie były źródłem pierwotnej akumulacji kapitału, transferowanego do innych branż, nierzadko zapewniających bardziej atrakcyjną stopę zwrotu, a minimum dywersyfikację źródeł przychodów i ryzyka.
Dopiero wejście Polski do Wspólnoty Europejskiej, wsparcie środkami unijnymi procesów modernizacji i automatyzacji sektora, a w rezultacie skokowy wzrost zdolności produkcyjnych i skali działania, na skutek aprecjacji eksportu, zaburzyło względną dotychczasową równowagę i stabilność, wszczynając tym samym proces konsolidacji sektora i różnicowanie pozycji rynkowej producentów. Proces zasadniczo udany, który wyłonił liderów i wskazał strategiczne trendy oraz tendencje. Pozytywną rolę w moderowaniu zmian, odegrała także bezpośrednia obecność kapitału zagranicznego w sektorze.
O ile w aspekcie innowacji, elastyczności i zdolności szybkiej odpowiedzi na zapotrzebowania rynkowe oraz preferencje klientów, polska stolarka otworowa jest bez wątpienia europejską awangardą, o tyle zdolność do zmian na poziomie organizacji, pozostawia ciągle sporo do życzenia. Gdzie tkwi przyczyna tego stanu rzeczy?
Być może jest to kwestia nade wszystko mentalna: właściciele firm rodzinnych, pochłonięci od dekad biznesem, z którym „starzeją się” co prawda godnie, ale nieuchronnie, zaczynają myśleć o zamknięciu swojej inwestycji w triadzie opcji: „sukcesja – sprzedaż – likwidacja”, nie potrafią jednak często, na skutek braku zaufania, jasnych kryteriów kooptacji, a może dostępności zadowalających ich kandydatów, pozyskać najemnych zarządzających i delegować na nich prerogatywy oraz odpowiedzialność.
Niewątpliwie poczucie niepewności związane ze skutkami pandemii, jak i koszty zatrudnienia, też odgrywają na dziś rolę „wielkiego hamulcowego” w polskich przedsiębiorstwach, w omawianym aspekcie.
Pozostaje jednak otwartą kwestia dlaczego polski przedsiębiorca branży stolarki otworowej, otwarty na nowinki zewnętrzne, w kontekście choćby znaczenia eksportu dla funkcjonowania jego przedsiębiorstwa, nie sięga po rozwiązania istniejące i skutecznie sprawdzone właśnie na rynkach zewnętrznych?
Mam na myśli przede wszystkim Interim Management – czasową usługę (zasadniczo w wymiarze 3 – 18 miesięcy), realizowaną na rzecz firmy przez osobę fizyczną (rzeczonego Interim Managera), która w ramach umowy podejmuje się działalności ściśle nakierowanej na osiągnięcie konkretnych, kwantyfikowanych celów/rezultatów biznesowych, których podstawę stanowi partycypacja w ryzyku, ale i spodziewanych zyskach z efektów. Geneza tej instytucji sięga lat 70. XX wieku i narodziła się w Holandii, jako forma remedium oraz ucieczki przed narastającymi kosztami pracy, jak i rosnącymi oczekiwaniami kadry zarządzającej (stabilność zatrudnienia, odprawy, pakiety etc.). Na dziś – usługa ta najbardziej rozpowszechniona jest w Wielkiej Brytanii – gdzie wartość rynku usług Interim Managementu wyceniana jest od dekady na ponad 1,5 mld funtów rocznie.
Co robi Interim Manager?
- Przychodzi do firmy na ściśle określony czas, w ściśle określonym celu.
- Nie będąc pracownikiem etatowym, mając świadomość czasowego charakteru swojej misji, funkcjonuje pozbawiony presji środowiskowej, nie zawsze budującej atmosferę i sprzyjającej rozwojowi kultury organizacyjnej, z jej patologiami włącznie.
- Dysponując sporym doświadczeniem praktycznym, wspartym często wiedzą branżową, przeprowadza – po wstępnym audycie, przedstawieniu rekomendacji i ustaleniu z zarządzającymi drogi postępowania, z uwzględnieniem specyfiki firmy – zmiany w zleconym, kluczowym obszarze działania (czasami konfliktowym: restrukturyzacje, z optymalizacją zatrudnienia; proces produkcyjny; zakupy; strategia sprzedaży i dystrybucji; logistyka; zarządzanie personelem), przygotowując – jeżeli tego wymaga sytuacja – jednocześnie do nowej roli swego etatowego następcę.
- Zasadniczo kosztuje też mniej niż zatrudniony na etacie manager, a jego apanaże są ściślej powiązane z uzgodnionymi, generowanymi efektami. Nie korzysta z przywilejów pracowniczych.
Interim Management, to może być wartościowa, interesująca właścicielsko i zarządczo opcja dla wielu firm, w szerokim spektrum oczekiwań: od redefinicji strategii, przygotowanie zmian właścicielskich, po restrukturyzacje i poszukiwanie oraz wdrożenie optymalizacji we wszystkich obszarach działalności operacyjnej. Może być ona również skuteczną, łatwiejszą – w aspekcie monitorowania kosztów i rezultatów oraz mentalnie – opcją pomiędzy oddaniem zarządzania w ręce pracowników najemnych, a kontynuowaniem być może nawet czasowo skutecznego zarządzania osobistego właściciela, bez delegowania uprawnień. Co nad wyraz istotne i wymaga zdecydowanego, ponownego podkreślenia, pozwala na przeprowadzenie skutecznych, czasami trudnych, niepopularnych zmian, warunkujących rozwój, a nawet przetrwanie firm, bez angażowania, czy obciążania autorytetu właścicieli i zarządzających.
Może warto zatem rozważyć kwestię otwarcia firmy na zmiany i kształt potencjalnej strategii w tym zakresie? Okres świąteczno- noworoczny, to optymalny czas na podjęcie tego tematu. Może warto przemyśleć kwestię koniecznej reakcji firmy na wymogi nowych współczynników izolacyjności termicznej produktów w przypadku branży stolarki otworowej, a zarazem dehermetyzacji firmy w aspekcie jej organizacji, uwolnienia od czasami dysfunkcjonalnych przyzwyczajeń, w celu poszukiwania optymalizacji i biznesowej efektywności?
Zbigniew Mendel