Niezależnie od argumentów używanych w dyskusji nad parametrami obecnej sytuacji społeczno–ekonomicznej, warto unikać jałowej w istocie radykalizacji stanowisk, czego symbolem może być powiedzenie Alberta Schwietzera (1875 – 1865): „[…] na pytanie, czy jestem pesymistą czy optymistą, odpowiadam, że moja wiedza jest pesymistyczna, ale moja chęć i nadzieje są optymistyczne […]” – pisze w swoim felietonie dr Zbigniew Mendel.
Pamiętając przy tym, że każdy z nas występuje jako interesariusz w wielu rolach społecznych, nie tylko pracodawcy/decydenta, ale i pracobiorcy/ konsumenta, a zwłaszcza w roli bezpośredniego i pośredniego beneficjenta decydentów politycznych, nie zawsze kierujących się nie tylko autentycznym zapotrzebowaniem społecznym, ale i rachunkiem ekonomicznym. Pamiętając również o prawidłach procesów etykietyzacji skutkiem czego, jedni z nas uważani są w tym publicznym dyskursie za „pesymistów”, a inni „optymistów”, w ocenie i ekstrapolacji rozwoju dla jednych już głębokiego, strukturalnego kryzysu, dla innych ledwie co krótkotrwałego spowolnienia gospodarczego, o wcale nie traumatycznych konsekwencjach.
Można kontynuować rozważania o efektach i przejawach uniwersalnego na dziś „uwodzenia wycenami” (przewartościowaniu wskaźnika P/E, czyli cena do zysku, w analizowaniu wartości przedsiębiorstw), niskiej na tle średniej europejskiej sile nabywczej w Polsce (9.254 €/1 mieszkaniec w Polsce, przy europejskiej średniej na poziomie 16.300/1 mieszkaniec w Europie), dramatycznym realnym spadku płac w kraju (- 6,9%, przy analogicznym spadku w krajach G 20 o jedynie – 2,2%), wreszcie o względnie trwałej tendencji do obniżki standardu życia Europejczyków, jak i gasnącym optymizmie konsumenckim. W tym aspekcie ciekawym wątkiem jest kwestia istotnej różnicy w poziomie wspomnianego optymizmu w Polsce, między osobami z wykształceniem wyższym: – 21,5%, a podstawowym, który choć ujemny, przyjmuje bowiem wartość – 14,4%; dla wielu analityków i komentatorów to nie tylko efekt transferów socjalnych, ale i potwierdzenie siły i znaczenia „szarej strefy” nad Wisłą.
Można przywoływać negatywne skutki prymatu kapitału spekulacyjnego w życiu ekonomicznym, także na rynkach surowcowych, orientacji na krótkoterminową optymalizację zysków, kosztem społeczeństwa, czego przykładem choćby zyski koncernów naftowych z tytułu konfliktu rosyjsko – ukraińskiego. Można wreszcie wskazywać na zagrożenie radykalizmami w życiu publicznym ze świadomością, że tylko 13% światowej populacji żyje w krajach liberalnej demokracji, a rzeczywistość społeczno–polityczna potwierdza ponadczasową aktualność powiedzenia Platona, że: „[…] ludzie zawsze wolą tyranię niż anarchię […]”, które traktować należy tyle jako rekomendację, co przestrogę.
Można, ale to nie zmienia nastawienia dyskutantów, nie skutkuje przepływem poparcia między zwolennikami pesymistycznej, a optymistycznej percepcji rzeczywistości. Można wreszcie toczyć demagogiczny spór o to, czy Wspólnota Europejska stanowi dla Polski wartość dodaną, czy oddaną (notabene wbrew oczywistej wymowie faktów: od początku naszego unijnego członkowska nasze wpłaty do wspólnego budżetu to 77,2 mld €, a otrzymane środki unijne, to 232 mld €), ze świadomością strategicznych zagrożeń dla polskiej gospodarki i egzystencji wielu firm, jako skutku waloryzacji tendencji nacjonalistycznych w Europie i protekcjonistycznych w międzynarodowej wymianie handlowej.
Dla „optymistów”, zwłaszcza w polskich realiach, zaprawionych w bojach z labilnym otoczeniem biznesowym, powołujących się jakże często na argument, że przeżyliśmy już tyle kryzysów i załamań, zwłaszcza aktywnych w sektorze jakże ważącej stolarki otworowej, swoistą przestrogą, skłaniającą jeżeli nie do korekty zachowań, to minimum do refleksji nad zasadnością strategii na przeczekanie, mogą być trzy obiektywne rekomendacje: 1) nigdy dotąd zdolności wytwórcze sektora na były tak wysokie, a ich wykorzystanie nie zależało tak istotnie od rynku eksportowego, mając na względzie ograniczoną chłonność rynku wewnętrznego; 2). nigdy dotąd rozwój sektora nie był tak lewarowany, a zadłużenie tak powszechne i znaczące jak obecnie, 3). utrata tradycyjnej przewagi kosztowej i stopień uzależnienia istnienia od zdolności do generowania gotówki, nigdy dotąd nie stawiały tak wyraźnie kwestii optymalizacji i profesjonalizacji działań w obszarze jakości zarządzania, które stają się równie istotne, jak innowacyjność, skuteczność marketingowa, sprawność dystrybucyjna oraz logistyczna.
Jeżeli zatem przyjmujemy, że istotniejsza od etykiety „pesymisty”, czy „optymisty”, jest kwestia poszukiwania rozwiązań, ale i oszczędności oraz nowatorskich rozwiązań w obszarze tradycyjnego zarządzania operacyjnego i finansowego, warto wrócić do źródeł ze świadomością, że pole do działań korygujących jest więcej niż ogromne, a przy tym występuje powszechnie, co potwierdzają obiektywne badania. Jeżeli jedynie tylko w co drugiej polskiej firmie (58,5%) funkcjonuje budżet, analogicznie tylko w co drugiej (52,8%) prognozuje się płynność, rozumianą jako planowanie przychodów i wydatków w minimum dwutygodniowym horyzoncie czasowym, jeżeli tylko 51,8% decydentów zna szczegółowo rentowność firmy[1], to musi to budzić gorzkie refleksje i motywować do natychmiastowych działań korygujących.
Obraz ten uzupełniany niską partycypacją pracowników w procesie zarządzania i budowania wiedzy o generowanych wynikach przez przedsiębiorstwa (tylko 25% firm omawia cyklicznie z zatrudnionymi generowane wyniki), skłania do szerszej refleksji. Z jednej strony dowodzi to, że w wielu przypadkach generowana marża jest ciągle na tyle atrakcyjna, by nie powiedzieć wysoka, że z nadwyżką pozwala na subsydiowanie niedostatków wielu obszarów działalności operacyjnej firmy. Z drugiej jednak, perspektywa potencjalnej wojny cenowej z konkurencją w warunkach spadku popytu wewnętrznego i przede wszystkim zewnętrznego, stanowić może wystarczającą pokusę dla liderów skali, jak i znających precyzyjnie rachunek kosztów, aby wykorzystać ten instrument do próby stworzenia nowego ładu rynkowego, kosztem nie tylko mniejszych, ale i mniej profesjonalnych graczy.
W tym aspekcie czas kryzysu jest szansą i okazją na nadrobienie zaległości o strategicznym, a przy tym pozytywistycznym w istocie charakterze. To na co nie pozwoliła specyfika czasu pandemii koronawirusa, co z oczywistych względów znalazło się na dalszym planie, było marginalizowane w czasach nadzwyczajnej koniunktury, może i powinno być skutecznie podjęte właśnie teraz.
Kluczowe zadania na czas kryzysu:
- Holistyczny przegląd obowiązujących procedur i skuteczności fetyszyzowanych niekiedy KPI
- analiza zasadności oraz aktualizacja atrybutów myślenia scenariuszowego
- stworzenie procedur zarządzania kryzysowego w firmie
- rewizja planów strategicznych, a zwłaszcza inwestycyjnych, z prymatem dla realiów i tendencji rynkowych, a nie tylko właścicielsko – zarządczych marzeń
- poszukiwanie optymalizacji w obrębie strategii sprzedaży i dystrybucji, także drogą oferowanego strumienia produktowego
- analiza więzi kooperacyjno–zaopatrzeniowych wedle kryterium ich bezpieczeństwa i efektywności
- przegląd płynności pod kątem zdolności do realizacji zobowiązań i finansowania projektów
- działania zmierzające do upowszechnienia dobrej i ważnej z punktów widzenia utożsamiania z celami firmy praktyki partycypacji pracobiorców – zwłaszcza o kluczowym znaczeniu – w dostępie do informacji i wypracowywaniu rekomendacji zarządczych
- rozważenie partycypacji w nowych inicjatywach rynkowych, jak choćby Koalicji Termomodernizacji
- inicjowanie nowych aktywności w sposobach dotarcia do klienta (porozumienia dystrybucyjne, alianse, konsolidacje etc.)
- transparentna ocena standingu sieci sprzedaży, zwłaszcza opartej na autonomicznych podmiotach zewnętrznych
Kryzysowy czas, dekoniunktura, to szczególnie ważny okres na działania korygująco–optymalizacyjne, czasami wręcz o strategicznym, rewolucyjnym charakterze. To czas kompetentnych, czasami odważnych, zawsze transparentnych realistów, posiadających doświadczenie biznesowe, ale także darzących estymą tzw. miękkie aspekty zarządzania, z szacunkiem dla zasobów ludzkich i właściwą komunikacją na czele. To także czas na symboliczne podciąganie biznesowych taborów. Unikanie, kluczenie, chowanie się za nawet najbardziej rozpoznawalne logotypy, to samobójcze w istocie działanie, które nieuchronnie boleśnie obnaży i zweryfikuje biznesowa rzeczywistość.
[1] Dane za: www.plonaconsulting.pl/biznes/stan-firmowych-finansow.2023.
Autor: dr Zbigniew Mendel