Efektywna konsolidacja, czy „zderzenie cywilizacji”?

Fuzje i przejęcia coraz częściej ocenia się przez pryzmat jakości i logiki strategicznej, jednak o powodzeniu transakcji decyduje nie tylko wycena oraz założenia synergii. W praktyce krytycznym czynnikiem stają się uwarunkowania kulturowe, które przesądzają o tym, czy konsolidacja organizacji przebiegnie sprawnie, czy też przerodzi się w konflikt norm, stylów zarządzania i oczekiwań pracowników. Pominięcie tego wymiaru wydłuża integrację, podnosi koszty oraz zwiększa ryzyko strat reputacyjnych, a w skrajnym przypadku podważa sens całej transakcji.

Procesy M&A (Mergers and Acquisitions), czyli fuzje i przejęcia, stanowią trwały element krajobrazu gospodarczego, także na polskim rynku, mimo okresowych wahań częstotliwości i wartości transakcji, determinowanych wieloma czynnikami, a zwłaszcza stanem koniunktury, zmianami technologicznymi oraz preferencjami kupujących¹. Zarazem widocznym trendem jest wzrost znaczenia jakości, skali oraz zasadności strategicznych przejęć. Sektorami preferowanymi są tradycyjnie szeroko pojęte technologie, odporny na zawirowania i traktowany jako przyszłościowy sektor medyczny oraz podmioty przemysłowe o stabilnych perspektywach wzrostowych².

Źródła niepowodzeń w fuzjach i przejęciach

W dyskusjach o wyzwaniach w procesach fuzji i przejęć, przywołując przykłady nieudanych procesów konsolidacyjnych³, podnoszony jest często warunkowy charakter transakcji. Najczęstsze błędy definiowane są jako zderzenie kulturowe⁴, niedostatki w zakresie due diligence⁵, błędy strategiczne, a zwłaszcza niedoszacowanie lub przeszacowanie zakładanych efektów synergii⁶.

Zasadne jest w tym kontekście przywołanie konsekwencji błędów strategicznych, które rzutują nie tylko na wycenę i pozycję negocjacyjną w procesach zmian właścicielskich, ale również na rynkowe perspektywy i egzystencję przedsiębiorstw⁷. O ile szeroko dyskutowane są kwestie profesjonalnego due diligence, rekomendacji strategicznych co do zasadności konsolidacji oraz nadmiernego optymizmu w definiowaniu synergii (obszar, wartość, horyzont czasowy), o tyle uwarunkowania kulturowe bywają deprecjonowane, ze szkodą dla skuteczności procesu i jego efektów.

Co istotne, uwarunkowania kulturowe mają znaczenie w każdej konsolidacji, bez względu na jej wartość i potencjał stron transakcji. Ich bagatelizowanie może wydłużać zakładany czas zamknięcia, osłabiać spójność działań po integracji, a także generować straty o charakterze finansowym i reputacyjnym. W określonych okolicznościach może również podważyć zasadność samej transakcji.

Jak przygotować konsolidację, aby ograniczyć konflikt kultur?

Jak zatem skutecznie przygotować się i przeprowadzić konsolidację podmiotów, aby zneutralizować negatywne skutki uwarunkowań kulturowych8, z nadrzędnym celem uniknięcia „zderzenia cywilizacji”, rozumianego jako konflikt między kulturą organizacji przejmowanej a przejmującej?

Konsolidacja i integracja – dziewięć obszarów wymagających szczególnej uwagi

Celowe jest wskazanie zagrożeń, których neutralizacja, a czasem eliminacja, jest niezbędna dla osiągnięcia zakładanych celów w procesach konsolidacyjnych. Należą do nich zwłaszcza:

1. Uwzględnienie różnic kulturowych na etapie strategii. Rozumienie wpływu różnic kulturowych na transakcje kupna–sprzedaży firm powinno pojawić się już na etapie projekcji celów i definiowania strategii. Dookreślenia wymagają nie tylko cele (po co?), ale i zasoby ludzkie (z kim?) oraz kompetencje potrzebne z zewnątrz. Zasadne jest zdefiniowanie składu i kompetencji zespołu odpowiedzialnego za operacyjne przeprowadzenie konsolidacji po stronie przejmującego (zwanego często komitetem sterującym), w skład którego wchodzą ludzie kompetentni, z wielu obszarów operacyjnych, doświadczeni, a przy tym dysponujący kompetencjami w zakresie miękkich aspektów zarządzania) oraz założenie udziału kluczowych pracowników firmy przejmowanej, nie tylko kadry kierowniczej, a także opracowanie koncepcji wykorzystania kluczowych kompetencji pracowników w nowej strukturze.
2. Analiza zasobów ludzkich jako element due diligence. Rzetelna, empatyczna analiza zasobów ludzkich powinna stanowić integralną część due diligence, traktowaną jako element oceny każdej sfery operacyjnej – wraz z identyfikacją ryzyk. Pozwala to weryfikować, a nierzadko korygować cele konsolidacji w odniesieniu do dobrostanu zatrudnionych.
3. Diagnoza kompetencji i perspektyw pracowników. Analizie sytuacji kadrowej w firmie przejmowanej, towarzyszyć musi diagnoza i ocena kompetencyjna zatrudnionych, nie tylko pod kątem potrzeb nowego projektu, ale także oczekiwań i perspektyw zawodowych samych pracobiorców, celem zdefiniowania – zwłaszcza w odniesieniu do zatrudnionych o kluczowym znaczeniu dla organizacji – oraz w niedługim czasie skomunikowania ścieżek indywidualnego rozwoju zawodowego. Niepewność w tym zakresie, brak działań o takim charakterze, może stać się nie tylko źródłem niezadowolenia i frustracji, ale nade wszystko wszcząć proces fluktuacji zatrudnionych, co może podważyć wartość i zasadność procesu konsolidacji, o kosztach pozyskiwania i adaptacji potencjalnie nowych zatrudnionych nie wspominając.
4. Standard prowadzenia procesu: merytoryczność i powściągliwość. Konsolidacji powinien towarzyszyć profesjonalizm oraz unikanie ostentacji i triumfalizmu. Działaniom tym powinna towarzyszyć świadomość wyczulenia społecznego zatrudnionych w firmie przejmowanej na wszelkie formy nieuprawnionej dyskredytacji, dezawuowania pozycji zawodowej, postaw i dotychczasowego dorobku pracowników przejmowanej firmy.
5. Dokumenty formalne i dobrostan zatrudnionych. Analiza dokumentów regulujących warunki pracy (układy zbiorowe, regulaminy wynagradzania i premiowania, regulaminy świadczeń socjalnych) powinna obejmować zgodność, konsekwencje finansowe i ryzyka społeczne. Ewentualne korekty, nawet uzasadnione, wymagają odpowiedniego przygotowania, zachowania procedur konsultacyjnych oraz właściwego momentu wdrożenia.
6. Komunikacja wewnętrzna i relacje z interesariuszami. Kluczową rolę na każdym etapie procesu odgrywa komunikacja wewnętrzna i relacje z interesariuszami, które muszą odpowiadać kanonom skutecznej komunikacji (od umiejętności słuchania i przekazywania informacji zwrotnej, przez budowanie wzajemnego szacunku i zaufania, zrozumiały przekaz – dostosowany do specyfiki grupy docelowej, unikanie natłoku informacyjnego, szacunek do preferowanych przez odbiorców źródeł komunikacji, po unikanie negatywnych emocji i umiejętność tonowania nastrojów oraz werbalnego finalizowania i minimalizowania konfliktów). Komunikacja w firmach, zarówno w odniesieniu do sytuacji nadzwyczajnych, kryzysowych, jak i zmian właścicielskich, to na dziś niestety jeden z najbardziej niedocenianych, bagatelizowanych przez zarządzających obszarów. Skądinąd niesłusznie, ze szkodą dla efektywności procesu i relacji międzyludzkich.
7. Różnice wynagrodzeń na analogicznych stanowiskach. Bardzo częstym wyzwaniem są istniejące różnice wynagrodzeń na tych samych stanowiskach w organizacji przejmującej i przejmowanej, co może być przyczyną niezadowolenia w obu organizacjach. Szczególnym wyzwaniem jest sytuacja, w której poziom płac w przedsiębiorstwie przejmowanym, istotnie odbiega in plus, od poziomu wynagrodzeń w firmie przejmującej. Działania korygujące w tym zakresie wymagają wrażliwości, czasu i solidnej, merytorycznej argumentacji.
8. Szacunek dla tradycji i reprezentacji pracowników. Warto z szacunkiem i zrozumieniem podchodzić do interesariuszy firmy, istniejącej w firmie reprezentacji zatrudnionych, wreszcie elementów tradycji i obrzędowości. Wszelka negatywna nadgorliwość w tym obszarze, może być przyczynkiem do budowania postaw rezerwy i nieufności wobec poczynań firmy przejmującej oraz działających w jej imieniu i upoważnienia. Skutecznym zabiegiem, sprzyjającym konsolidacji zatrudnionych, jest organizacja spotkań konsolidacyjnych, traktowanych także jako okazja do prezentacji jednolitej już organizacji, jej strategii, wyzwań i szans rozwojowych, co sprzyja zacieraniu różnic między pierwotnymi organizacjami i ich specyfiką.
9. Zmiany w kadrze kierowniczej i ochrona pracowników. Wymiana kluczowej kadry, będąca naturalnym procesem i wyrazem woli właścicielskiej, z wyjątkiem sytuacji konfliktowych, u podstaw których najczęściej leżą stwierdzone w toku due diligence patologie lub różnice w percepcji perspektyw organizacji, odbywać się powinna w sposób kulturalny, z poszanowaniem praw nabytych oraz wynegocjowanych warunków. W przypadku sytuacji konfliktowych, nadrzędnym wyzwaniem i obowiązkiem jest ochrona zatrudnionych przed skutkami konfliktów personalnych między „starym” i „nowym” kierownictwem. Dowodem skrajnej niedojrzałości i niekompetencji, stają się próby wciągania załogi, zmuszania jej do zajmowania stanowiska w tej sprawie.

Puenta: dojrzałość kulturowa jako element warsztatu menedżerskiego

Szacunek do kulturowych aspektów konsolidacji, a precyzyjnie naturalnych różnic kulturowych między stronami transakcji, jest wyrazem dojrzałości zawodowej i obowiązkiem wpływającym na reputację biznesową. Kompetencje w tym zakresie są równoważne z warsztatem stricte biznesowym.

Ważne, aby w nowym podmiocie wszyscy zatrudnieni odpowiadali kryteriom „samych swoich” i to nie w filmowej konotacji tego pojęcia, czego symbolem rodziny Pawlaków i Karguli, a zatrudnionych podlegających tym samym kryteriom oceny i gratyfikacji, możliwościom awansu i rozwoju zawodowego, z równym dostępem do informacji To nie idealizowanie, a oparta na doświadczeniu przeświadczenie, że aspekty kulturowe w procesie konsolidacji są równoważne technicznym, finansowym zasobom oraz rynkowym możliwościom, współdecydują o sukcesie lub fiasku każdego procesu fuzji i przejęcia.

Przypisy:

¹ W 2025 roku, na polskim rynku miało miejsce 330 transakcji M&A (o 18 mniej niż rok wcześniej), z których największą – w aspekcie wartości – było przejęcie w II kwartale 2025 roku Santander Bank Polska przez austriacką Erste Group AG, obecną na wiedeńskiej giełdzie od 1997 roku, o rodowodzie sięgającym 1819 roku, jednego z największych podmiotów finansowych w Europie Wschodniej pod względem liczby klientów (23 mln) i aktywów (361,1 mld euro). Dane za: strona internetową Erste Group Bank AG, www.ertsegroup.com. 
² Szerzej na ten temat: Navigator Capital & Fordata [01.2026]; „M & A Index Poland. Fuzje i przejęcia w 2025 roku”. Wersja internetowa dostępna pod adresem: www.fordata.pl/wp-content/uploads/2026/01/Raport_Ma_Index_Poland_2025.pdf?_gl=1*14fards*_up*MQ..gs*MQ.. *&glick=CjwKCAiAncvMBhBEEiwA9GU_frKLs53UOvoy22zUEQp_PE4pptQyh9. 
³ Za największą nieudaną konsolidację w aspekcie finansowym, uważany jest alians AOL i Time Warnera (dostawcy internetu z liderem medialnym), z przełomu 2001/2002 roku, którego wartość wyniosła 165 mld USD. Drugie miejsce w tym niechlubnym rankingu przypada fuzji Daimler Benz’a z Chrysler’em, transakcja z 1998 roku, w wyniku której Daimler Benz odstępując od transakcji w 2007 roku i sprzedając Chrysler’ a, stracił 30 mld USD (jako różnica miedzy ceną nabycia; 37 mld USD, a ceną sprzedaży: 7 mld USD). 
⁴ Tak definiowana jest przyczyna fiaska przywołanej konsolidacji Mercedes Benz – Chrysler.
⁵ Nieprawidłowości księgowe w przejmowanej przez HP firmie Autonomy, niedostrzeżone, a skutki niedoszacowane w toku audytu finansowego, wskazywane są jako przyczyny fiaska tej konsolidacji i utraty przez przejmującego 11 mld USD. 
⁶ Źródła porażki o takim charakterze, wskazywane są w odniesieniu do mającej miejsce w 2005 roku konsolidacji firmy Sprint i Nextel (wartość transakcji 35 mld USD), u której podstaw legła niekompatybilność sieci, a ryzyka w tym zakresie nie zostały zdefiniowane na etapie tworzenia strategii.   
⁷ Jako klasyczne przykłady omawianego aspektu wskazywane są działania, a zwłaszcza zaniechania dwóch znanych firm: 1) Nokii, która mając prawie 40 proc. globalnego rynku telefonów komórkowych i znakomitą rozpoznawalność, nie dostrzegła rewolucyjnej roli ery smartfonów, skutkiem czego w ciągu 6 lat, od 2008 do 2014 roku, jej udziały rynkowe dramatycznie spadły, z 38,6 do 9,9 proc., a firma została w konsekwencji zmarginalizowana. 2) Firmy Kodak, która zlekceważyła pojawienie się fotografii cyfrowej, preferując tradycyjną, mimo że posiadała stosowne know-how (pikanterii tej sprawie dodaje fakt, że pierwszy, autonomiczny aparat cyfrowy skonstruował już w 1975 roku Steven Sasson, który… był inżynierem firmy Kodak!!! Na marginesie firma Kodak uzyskała w 1977 roku patent na ten aparat, ale nie była zainteresowana jego skomercjalizowaniem).
⁸ Szerzej na temat różnic kulturowych w działalności gospodarczej, np. : Meyer E. [2023]; Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić sobie z różnicami kulturowymi w biznesie. Wyd. Znak Literanova. Kraków.