W dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym zarządzanie zasobami ludzkimi staje się jednym z kluczowych wyzwań, które decydują o sukcesie organizacji. Jak radzić sobie z różnorodnością pokoleniową, skutecznie rekrutować talenty i wdrażać efektywne procesy onboardingu?
Kończący się rok jest tradycyjnie momentem podsumowań oraz planowania przyszłości. Dla mnie był to czas intensywnej i fascynującej współpracy z wieloma firmami – różnorodnymi pod względem branży, skali działania, liczby pracowników i pozycji rynkowej. Moje działania obejmowały ocenę strategii, analizę konieczności jej redefinicji, ustalanie kluczowych parametrów oraz wdrażanie rekomendowanych rozwiązań. Dziś chciałbym podzielić się kilkoma refleksjami wynikającymi z tych doświadczeń.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w obliczu zawirowań rynkowych
Po pierwsze, dość powszechne jest przekonanie, że obecne zawirowania rynkowe mają jedynie charakter przejściowy, a powrót do dobrej koniunktury to tylko kwestia czasu. W mojej ocenie, w perspektywie średnioterminowej, takie podejście jest nieuzasadnionym przejawem nadmiernego optymizmu, który może przynieść więcej szkody niż pożytku.
Po drugie, wielu zarządzających i właścicieli przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że era łatwo dostępnych rezerw kosztowych dobiegła końca. Przewaga konkurencyjna oparta na niskich kosztach pracy, która przez lata stanowiła fundament strategii wielu firm, należy już do przeszłości. Warto przy tym zauważyć, że sentyment za rynkiem pracy korzystnym wyłącznie dla pracodawców jest nie tylko przejawem braku odpowiedzialności, ale przede wszystkim dowodem na brak strategicznego myślenia. Tego rodzaju ewolucja rynku pracy mogłaby prowadzić do pyrrusowego zwycięstwa pracodawców, którego konsekwencją byłby spadek dochodu rozporządzalnego pracowników, a w rezultacie – szeroko zakrojony kryzys popytowy.
Profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi – klucz do sukcesu
Po trzecie, coraz częściej dostrzegane są wyzwania i konieczność profesjonalizacji zarządzania. Obejmuje to m.in. wdrożenie podstaw ładu korporacyjnego (standardy, procedury, procesy), wprowadzenie budżetowania oraz określenie metod monitorowania efektywności i rezultatów – najczęściej przy użyciu Kluczowych Wskaźników Efektywności (KPI). Mimo to, nawet w organizacjach gotowych na zmiany, w których zarządzający rozumieją ich znaczenie, rzadko zauważa się potrzebę spojrzenia na biznes z szerszej perspektywy, wykraczającej poza wskaźniki ekonomiczne i innowacje.
A propos innowacji – nie negując ich istotności i celowości – coraz większym wyzwaniem staje się przekonanie klienta do ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z wdrożeniem takich rozwiązań. W kontekście konieczności spojrzenia na biznes z szerszej perspektywy niż tylko efektywność ekonomiczna, chciałbym zwrócić uwagę na następujące kluczowe kwestie:
- wyzwania generacyjne na rynku pracy, także w kontekście zapewnienia skutecznej sukcesji kompetencji pomiędzy pokoleniami;
- konieczność konkurowania pomiędzy pracodawcami o deficytową siłą roboczą. Ten wyścig wymusza stosowanie innowacyjnych i bardziej elastycznych metod pozyskiwania pracowników. Brak dostosowania się do tych realiów może skutkować marginalizacją firmy na rynku;
- potrzeba profesjonalnego wdrożenia nowo zatrudnionych pracowników do organizacji.
Zarządzanie różnorodnością pokoleniową w organizacjach
Jednym z kluczowych obszarów wymagających uwagi jest zarządzanie różnorodnością pokoleniową w firmach. Aktywnie zawodowo funkcjonują obecnie przedstawiciele czterech generacji: Baby Boomers (1946–1964), Generation X (1965–1980), Millennials/Generation Y (1981–1996), Zoomers/Generation Z (1997–2012). Kolejną, wchodzącą na rynek pracy będzie Generation Alpha (2013–obecnie).
Zrozumienie różnic aksjologicznych i postaw życiowych, obejmujących wartości, podejście do obowiązków zawodowych i ich dostosowanie do specyfiki konkretnej organizacji biznesowej jest kluczowe dla efektywnego zarządzania kapitałem społecznym firmy.
Szczególnie istotne staje się to w kontekście sukcesji, która najczęściej utożsamiana jest z procesami sukcesji właścicielskiej lub zarządczej. Tymczasem równie ważne jest zapewnienie generacyjnej sukcesji kompetencji. Aby proces ten był skuteczny, konieczna jest precyzyjna diagnoza potrzeb kadrowych rozłożonych w czasie. Należy uwzględnić m.in. moment, w którym pracownicy nabędą prawa emerytalne oraz prognozę, ilu z nich będzie chciało lub mogło kontynuować pracę zawodową. Kluczowym pytaniem jest także określenie, ile czasu potrzebują nowo zatrudnieni na nabycie kompetencji, które tracimy wraz z odejściem doświadczonych pracowników. W konsekwencji niezbędne jest opracowanie precyzyjnego planu ruchu kadrowego.
Powinien on obejmować:
- szczegółowe zdefiniowanie potrzeb kadrowych w określonych horyzontach czasowych,
- ustalenie trybu oraz czasu pozyskania nowych pracowników,
- estymację kosztów związanych z rekrutacją i wdrożeniem nowych zasobów,
- określenie czasu potrzebnego na zdobycie przez nowych pracowników wymaganych kompetencji stanowiskowych.
Obecnie działania w tym zakresie podejmowane są w większości firm incydentalnie, co stanowi istotne zagrożenie dla ich ciągłości operacyjnej i efektywności funkcjonowania.
Employer branding jako element zarządzania zasobami ludzkimi
Parametry rynku pracy, charakteryzujące się niedostatkiem podaży potencjalnych kandydatów, zmuszają pracodawców do coraz bardziej zaciętej rywalizacji o nowych pracowników, niezależnie od stopnia ich zawodowego i merytorycznego przygotowania. W rezultacie, aby zwiększyć skuteczność procesów rekrutacji, firmy muszą sięgać po nowe narzędzia i metody pozyskiwania pracowników. Jednym z kluczowych, choć wciąż niedostatecznie wykorzystywanych rozwiązań, jest budowanie strategii rekrutacyjnych w oparciu o markę pracodawcy.
Podstawą employer brandingu, bo o nim mowa, jest przekonanie, że przedsiębiorstwa nie tylko tworzą produkty czy usługi jako marki, ale same mogą stać się atrakcyjną i pożądaną marką, szczególnie na rynku pracy. Coraz częściej to właśnie marka pracodawcy i kompleksowość jego oferty stają się decydującymi czynnikami dla potencjalnych pracowników – zwłaszcza młodych. Skuteczny employer branding, który pozwala zbudować wizerunek firmy jako „pracodawcy z wyboru”, daje znaczącą przewagę konkurencyjną na rynku. Jest to narzędzie o ogromnym potencjale, które może znacząco wpłynąć na jakość pozyskiwanych talentów oraz ich długoterminową wartość dla organizacji. Wykorzystanie tych rezerw nie tylko poprawia efektywność procesów rekrutacyjnych, ale również wpływa na ogólną efektywność operacyjną firmy1.
Onboarding jako istotny element strategii zarządzania zasobami ludzkimi
Jednym z największych wyzwań, a zarazem najbardziej niedocenianym procesem w wielu organizacjach, jest efektywne wdrożenie nowego pracownika, czyli onboarding2. Pomimo jego kluczowego znaczenia dla stabilizacji zespołu i efektywności pracy, wciąż brak odpowiednich procedur w wielu firmach.
Najczęstsze błędy w obszarze onboardingu to:
- brak bieżącej informacji zwrotnej dla nowo zatrudnionego dotyczącej postępów w realizacji celów wdrożenia,
- pozostawienie pracownika „samemu sobie”, bez odpowiedniego wsparcia w procesie adaptacji,
- nierealistycznie skonstruowany harmonogram wdrożenia,
- niedostateczne przygotowanie merytoryczne osób odpowiedzialnych za wdrażanie nowych pracowników,
- brak szczegółowo określonego harmonogramu procesu wdrożenia, co prowadzi do chaosu i nieefektywności,
- niewłaściwe priorytety3.
Jednak skuteczny onboarding wymaga nie tylko optymalizacji wewnętrznych procedur. Kluczowe jest również zarządzanie postawami dotychczasowych pracowników wobec nowych osób w zespole. W wielu przypadkach zatrudnienie nowych pracowników bywa odbierane jako sygnał do możliwej rotacji, a nawet jako zagrożenie dla starszych pracowników – zwłaszcza tych z Generacji X i Baby Boomers. Negatywne stereotypy, takie jak postrzeganie starszych pracowników jako mniej zmotywowanych, droższych w utrzymaniu, mniej innowacyjnych czy mniej wydajnych, mogą powodować opory wobec procesu wdrożenia nowych osób.
Kluczowe działania wspierające onboarding:
- właściwa komunikacja: transparentna polityka informacyjna na temat celów i strategii wdrożenia jest niezbędna do budowania przychylności wśród dotychczasowych pracowników. Wyjaśnienie, że proces ma na celu wzmocnienie zespołu, a nie zastąpienie starszych pracowników, może znacząco zmniejszyć napięcia;
- gratyfikacja dla opiekunów: osoby odpowiedzialne za wdrażanie nowych pracowników powinny być odpowiednio wynagradzane, co motywuje je do rzetelnego wykonywania swoich obowiązków. Jest to szczególnie istotne w zespołach pracujących w systemie akordowym, gdzie opieka nad nowymi pracownikami może chwilowo obniżyć wydajność dotychczasowych zatrudnionych, wpływając na ich wynagrodzenie;
- wsparcie zespołu: należy zadbać o to, aby nowi pracownicy nie byli postrzegani jako obciążenie, ale jako inwestycja w rozwój zespołu. Wdrożenie programów integracyjnych czy mentoringowych może pomóc w budowaniu pozytywnych relacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi pracownikami;
- monitorowanie procesu: regularna ewaluacja postępów onboardingowych zarówno z perspektywy nowo zatrudnionego, jak i całego zespołu pozwala szybko reagować na ewentualne problemy i unikać powielania błędów w przyszłości.
Efektywnie zaprojektowany proces onboardingu nie tylko zwiększa szanse na sukces zawodowy nowego pracownika, ale także stabilizuje cały zespół, wzmacniając kulturę organizacyjną i wspierając długoterminowe cele firmy. W dobie rosnącej konkurencji o talenty, dobrze zaplanowany onboarding staje się jednym z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej na rynku pracy.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – fundament efektywności organizacji
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi to kluczowy element budowy skuteczności i efektywności organizacji oraz optymalizacji jej wewnętrznych procesów. Trzy zasygnalizowane powyżej aspekty tego zarządzania – 1) zrozumienie różnic generacyjnych i ich wpływu na procesy zarządzania, 2) reagowanie na nowe wyzwania związane z rekrutacją, 3) holistyczne podejście do wdrożenia nowo zatrudnionych jako warunku stabilizacji zespołu i redukcji rotacji – to integralne działania warunkujące sukces w realizacji celów biznesowych. Ich waga jest równie istotna jak inne kluczowe obszary zarządzania personelem, takie jak szkolenie i rozwój (w tym indywidualne ścieżki kariery), motywowanie, wynagradzanie czy ocena efektywności, obejmująca transparentne oceny okresowe pracowników, np. poprzez appraisal interviews.
W kontekście planowania przyszłych działań biznesowych, rewizji strategii rozwojowych, tworzenia budżetów i harmonogramów oraz definiowania działań korygujących, równie istotne jest poddanie analizie podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Dowartościowanie tego obszaru to szansa na optymalizację i poprawę efektywności całej organizacji. Fakt, że ludzie są kluczowym kapitałem każdej firmy, to nie pusty slogan, lecz rzeczywistość. Lekceważenie tego aspektu zarządzania stanowi przejaw niedojrzałości biznesowej i powinno prowadzić do podjęcia zdecydowanych działań naprawczych.
Przypisy:
1 Więcej na ten temat: A. Macnar, „Employer Branding bez tajemnic”, Wydawnictwo Wokół Marki, Warszawa, 2020.
2 Według dostępnych danych, co trzeci nowo zatrudniony pracownik odchodzi z firmy w ciągu pierwszych sześciu miesięcy pracy, a aż 60% z nich decyduje się na ten krok w ciągu pierwszych 90. dni zatrudnienia. Dla 59% nowo zatrudnionych zła atmosfera w miejscu pracy jest jednym z pięciu głównych powodów rezygnacji. Szerzej na ten temat: „Witaj na pokładzie! O roli onboardingu słów kilka”, dane za stroną internetową: www.wyzwaniahr.pracuj.pl (dostęp: 7.12.2024 r.).
3 Więcej na ten temat: „Onboarding pracownika – na czym polega i jak go przeprowadzić?”, dane za stroną internetową: www.ey.com/pl_pl/insight/workforce/onboarding-pracownika-na-czym-polega-i-jak-go-przeprowadzić (dostęp: 7.12.2024 r.).