Winna koniunktura czy struktura?

Spowolnienie gospodarcze? Rosnące koszty energii? Konkurencja z Azji? Wszystko to są realne problemy. Ale czy na pewno możemy je sprowadzać wyłącznie do dekoniunktury? A może kluczowe wyzwania, również producentów stolarki okiennej, mają charakter strukturalny, podobnie jak w motoryzacji czy budownictwie?

Dziś chciałbym poruszyć dwa pozornie odległe aspekty działalności gospodarczej: sposób postrzegania koniunktury oraz konsekwencje tego zjawiska w kontekście zmian strukturalnych, które zachodzą na naszych oczach, choć często bez naszego udziału, a niekiedy mają charakter nieodwracalny.

Dekoniunktura? Wygodna wymówka

Obecne debaty – a częściej wręcz publiczne lamenty – na temat dekoniunktury w wielu branżach brzmią momentami niepoważnie, by nie powiedzieć: nieprofesjonalnie. Wpisują się one w długą tradycję niedostatków polskiego zarządzania: przekonanie o wyższości intuicji biznesowej nad analizą, niechęć do myślenia scenariuszowego czy wreszcie brak nawyku systematycznej rewizji założeń strategicznych w oparciu o merytoryczne i przejrzyste kryteria.

Tymczasem pojęcie cyklu koniunkturalnego nie jest żadnym odkryciem ostatnich lat. Zmieniła się raczej jego percepcja – pod wpływem rosnącej roli interwencjonizmu państwowego, wynikającego z sytuacji nadzwyczajnych (jak pandemia koronawirusa), a także nieustannej dominacji polityki nad ekonomią. Współczesna władza – niezależnie od szerokości geograficznej – traktuje demokrację, a precyzyjniej: sam proces wyborczy, nie jako narzędzie optymalizacji rozwiązań, a przykrą dla siebie konieczność prolongaty legitymizmu sprawowania władzy, pod groźbą jej utraty. Skutkuje to decyzjami kosztownymi, mało efektywnymi w długiej perspektywie, lecz atrakcyjnymi politycznie. Ich pierwowzory znajdziemy już w starożytnym Rzymie, gdzie rozdawnictwo zboża miało uciszać nastroje społeczne i zapewniać przychylność ludu.

Na marginesie, warto sięgnąć po ponadczasowe dzieło Edwarda Gibbona „Zmierzch Cesarstwa Rzymskiego”. To swoiste memento, przypominające, jak wygląda droga ku marginalizacji – nawet w przypadku największych potęg¹.

Dlaczego europejska motoryzacja traci konkurencyjność?

Dzisiejszy, rozgorączkowany – i to nie tylko w Polsce – dyskurs na temat stanu koniunktury oraz jej perspektyw w branżach, które jeszcze do niedawna uchodziły za symbole stabilności, wysokiej dochodowości i atrakcyjności dla pracowników, dowodzi krótkowzroczności decydentów oraz błędów w strategicznym planowaniu i zarządzaniu biznesem. Klasycznym przykładem jest sektor motoryzacyjny.

Już w styczniu bieżącego roku aż 70 proc. europejskich dostawców części samochodowych prognozowało utrzymywanie się niskiej rentowności, a 40 proc. z nich deklarowało funkcjonowanie na granicy opłacalności². Jeszcze bardziej alarmujące dane przedstawiło Stowarzyszenie Dystrybutorów i Producentów Części Motoryzacyjnych (SDMC), według którego w Europie znika średnio 500 miejsc pracy dziennie, głównie w sektorze przemysłowym. Kryzys pogłębiają rosnące koszty energii, presja płacowa oraz obciążenia regulacyjne³.

W krajach tzw. Starej Europy, dotychczasowych beneficjentach globalizacji, coraz częściej pojawiają się postulaty powrotu do protekcjonizmu gospodarczego lub przynajmniej wprowadzenia regulacyjnych barier hamujących ekspansję chińskich producentów na rynku europejskim. Argumenty te nie są bezpodstawne, jednak przedstawiają jedynie fragment szerszej prawdy.

Istotnym źródłem problemów wielu branż europejskich są bowiem kwestie strukturalne i błędy strategiczne. Przemysł samochodowy na naszym kontynencie przechodzi dziś proces podobny do tego, który dwie dekady temu dotknął sektor ceramiki użytkowej: utratę konkurencyjności wobec azjatyckich producentów, korzystających ze skali i niższych kosztów funkcjonowania. Tamten proces zakończył się marginalizacją znaczenia europejskiej ceramiki, i podobny scenariusz zaczyna dziś rysować się przed motoryzacją.

Pozostając przy branży samochodowej, warto zauważyć, że model biznesowy realizowany przez dekady, z niemałym sukcesem, zwyczajnie się wyczerpał. Dotyczy to szczególnie państw Grupy Wyszehradzkiej (Czechy, Węgry, Słowacja, Polska), które zostały wkomponowane w globalny łańcuch dostaw jako zaplecze produkcyjne niemieckich koncernów. Ten układ funkcjonował sprawnie przez lata dzięki niskim kosztom pracy, wysokim kwalifikacjom kadr oraz bliskości rynków Europy Zachodniej. Dziś jednak przestał odpowiadać na wyzwania nowej rzeczywistości.

Chińska ekspansja i słabość starego modelu biznesowego

Europejskie koncerny motoryzacyjne zmagają się z coraz większym problemem niewykorzystanych mocy produkcyjnych. Dzieje się tak zarówno wskutek rosnącej konkurencji ze strony Chin i USA w obszarze elektromobilności, jak i wyższej innowacyjności oraz elastyczności tamtejszych producentów, którzy szybciej adaptują się do zmieniających się warunków, również regulacyjnych narzucanych przez Unię Europejską.

Skalę wyzwania dobrze ilustrują liczby: w latach 2019–2024 eksport samochodów z Chin do UE wzrósł o blisko 1600 proc., a aż 30 proc. chińskiego eksportu pojazdów elektrycznych trafia dziś do Europy. Co więcej, Chińczycy nie ograniczają się już do sprzedaży gotowych produktów, coraz odważniej lokują własne fabryki W Europie. Węgry przyciągnęły inwestycję BYD, a w Słowacji swoje zakłady rozwija Geely, właściciel marki Volvo, realizując rozpisaną na lata strategię rozwojową, wdrażaną konsekwentnie, przy oczywistym wsparciu państwa. Wszystko to wpisuje się w długofalową, konsekwentnie realizowaną strategię rozwoju, wspieraną systemowo przez państwo chińskie.

W rezultacie trudna sytuacja europejskiego przemysłu samochodowego przestaje mieć charakter wyłącznie koniunkturalny. Coraz wyraźniej przybiera wymiar strukturalnego kryzysu, którego dodatkowo nie ułatwia polityka celna Stanów Zjednoczonych – jawnie faworyzująca własnych producentów kosztem konkurentów z Europy⁴.

Decydenci europejskiej branży samochodowej, podkreślając negatywne skutki rygorystycznych regulacji klimatycznych Unii Europejskiej, rosnących kosztów energii i presji płacowej, a także wskazując na wspierającą przewagę konkurencyjną politykę przemysłową Chin – z subsydiowaniem eksportu włącznie – zdają się nie dostrzegać szerszego wymiaru problemu. Często pomijają fakt, że wiele wyzwań, które próbuje się dziś tłumaczyć jako przejściowe skutki dekoniunktury, ma w istocie charakter trwały i strukturalny.

Zrzucanie winy wyłącznie na cykl koniunkturalny bywa więc użyteczne marketingowo, lecz poznawczo wątpliwe i faktycznie nieadekwatne. Obecny kryzys w europejskiej motoryzacji nie jest bowiem nagłym załamaniem, lecz rezultatem lat ignorowania ewidentnych, szeroko dyskutowanych i dobrze zidentyfikowanych wyzwań rozwojowych. Dzisiejsza „nadzwyczajna kumulacja” problemów to raczej konsekwencja strategicznych zaniedbań, braku adaptacji do nowych warunków i niezdolności do wdrożenia innowacyjnych modeli biznesowych, niż efekt jedynie chwilowego osłabienia koniunktury.

Cztery wyzwania dla branży samochodowej

Od lat wiele ośrodków badawczych i analitycznych wskazywało cztery kluczowe wyzwania, przed którymi stoi branża motoryzacyjna:

1. Elektryfikacja pojazdów – wraz z całym pakietem problemów technicznych i kosztowych: ograniczonym zasięgiem, wysokimi kosztami eksploatacji i wciąż zbyt długim czasem ładowania.
2. Zmiana kryteriów zakupowych konsumentów – coraz mniej istotna staje się marka, a coraz większe znaczenie mają jakość i cena. Wpływa na to rosnące przekonanie, że skoro znacząca część wyposażenia aut i tak pochodzi z Chin, to zakup finalnego produktu z tego kraju – zwłaszcza istotnie tańszego – jest naturalną alternatywą.
3. Nowe preferencje zakupowe – rosnąca orientacja na samochody używane zamiast nowych, wynikająca ze zmiany hierarchii wartości konsumenckich oraz presji ekonomicznej.
4. Rosnącą rolę usługi mobilności jako alternatywy własnego samochodu⁵.

Mimo tych sygnałów, decydenci europejskich koncernów uparcie trwali przy przekonaniu, że dla Europejczyka najważniejszy pozostanie prestiż posiadania samochodu, zwłaszcza rodzimej marki z tradycjami.

Czy oznacza to, że walka o prymat na europejskim rynku motoryzacyjnym jest już przesądzona, a europejskie firmy skazane na porażkę? Niekoniecznie. Jednak aby odwrócić niekorzystne trendy, potrzebne są szybkie i zdecydowane działania korygujące. Wymagają one z jednej strony aktywnej roli państwa – w postaci spójnej, holistycznej polityki przemysłowej – z drugiej zaś większej odpowiedzialności po stronie przedsiębiorstw. Kluczowe staje się tu traktowanie rozwoju kapitału ludzkiego jako realnego źródła wartości dodanej oraz zdecydowane zwiększenie nakładów na badania i rozwój, zwłaszcza w obszarze największych dotychczasowych zapóźnień, czyli elektromobilności.

Budownictwo w Polsce: od prosperity do zadłużenia

O ile jednak w przypadku sektora samochodowego Polska – ze względu na swoje miejsce w międzynarodowym podziale pracy – dysponuje relatywnie ograniczoną siłą sprawczą, co sprzyja bagatelizowaniu problemów i sprowadzaniu ich do zwykłych wahań koniunktury, o tyle sytuacja wygląda inaczej w przypadku branży budowlanej. To właśnie ten sektor, mimo dużej wewnętrznej złożoności, znajduje się obecnie w stanie kryzysu. Za najbardziej perspektywiczny jego obszar uchodzi dziś budownictwo infrastrukturalne, przede wszystkim dzięki potężnemu wsparciu środków europejskich, których wartość szacowana jest na 42,3 mld euro.

Branża budowlana w Polsce zmaga się dziś z poważnym problemem zadłużenia, które wynosi już 1,72 mld zł. Co istotne, w ciągu ostatniego roku wzrosło ono o 11 proc., a w perspektywie dwóch lat aż o 23 proc. Najbardziej zadłużone pozostają najmniejsze podmioty. Spośród 46,4 tys. firm budowlanych z problemami finansowymi aż 31,5 tys. to działalności jednoosobowe. Średnie zadłużenie przypadające na jedną firmę wynosi około 37 tys. zł, a dotyczą one głównie zobowiązań na rzecz instytucji finansowych i ubezpieczeń (948,5 mln zł) oraz zobowiązań handlowych (299,2 mln zł).

Faktoring jako ratunek dla najmniejszych firm

Jednocześnie prognozy wskazują, że w 2025 roku wartość polskiego rynku budowlanego wzrośnie o około 3 proc.⁶. Oznacza to, że sektor (po okresie dynamicznego rozwoju) wszedł w naturalny cykl spowolnienia. Kluczowym wyzwaniem staje się jednak kondycja finansowa samych przedsiębiorstw. Wysoki poziom zadłużenia, silnie skorelowany z wielkością firmy, powoduje, że im mniejszy podmiot, tym większe trudności z utrzymaniem płynności i regulowaniem zobowiązań.

Budownictwo pozostaje branżą silnie zatomizowaną i rozproszoną, co wynika przede wszystkim z niskiej bariery wejścia, szczególnie w segmencie usług budowlanych. To właśnie ta strukturalna słabość sprawia, że sektor jest wyjątkowo podatny na wahania koniunktury i rosnące koszty operacyjne.

Jednocześnie branża podejmuje działania zmierzające do minimalizacji ryzyka i poprawy zdolności terminowego regulowania zobowiązań. Najlepszym tego dowodem, szczególnie w przypadku małych firm, jest rosnące znaczenie faktoringu. W ostatnim czasie jego wykorzystanie zwiększyło się o 10 proc., a średnia wartość pojedynczej faktury rozliczanej w tym modelu wynosi około 38 tys. zł⁷.

Strukturalne słabości sektora budowlanego

Nie mniejszym wyzwaniem niż skutki dekoniunktury pozostają dla branży problemy strukturalne: niski, przedkonsolidacyjny poziom organizacji i współpracy, zjawisko nieuczciwej konkurencji opartej na niepełnym rachunku kosztów (zwłaszcza kosztów pracy), a także niestabilne warunki gospodarowania.

Istnieją jednak obszary wymagające natychmiastowych działań korygujących, które są często świadomie odwlekane decyzjami właścicielskimi, szczególnie w małych firmach. Problemem jest nie tylko brak długofalowej strategii, lecz także lekceważenie kapitału ludzkiego: brak przejrzystych systemów motywacyjnych i wynagrodzeń, ścieżek rozwoju zawodowego czy transparentnych zasad oceny pracowniczej. Do tego dochodzi złe podejście do klienta. Wielu wykonawców nadal unika formalizowania relacji ze zleceniodawcami, rezygnuje z pisemnych umów precyzujących warunki realizacji zamówienia, terminy, zasady odpowiedzialności czy warunki gwarancji.

Tego rodzaju zaniechania będą w coraz większym stopniu wpływać na pozycję rynkową i perspektywy rozwojowe przedsiębiorstw. Trudno je utożsamiać z prostą dekoniunkturą – są raczej przejawem niedorozwoju strukturalnego i organizacyjnego, na który przez lata pozwalała uprzywilejowana pozycja firm budowlanych funkcjonujących na rynku oferenta.

Pora zatem na wnioski

1. Bezpowrotnie kończy się epoka rynku producenta – dostawcy, o uprzywilejowanej pozycji przetargowej wobec odbiorcy, na niezbilansowanym rynku.
2. Profesjonalizacja zarządzania. Kluczem do przetrwania i rozwoju staje się profesjonalne zarządzanie, wspierane narzędziami informatycznymi, oparte na rzetelnym warsztacie menedżerskim, myśleniu strategicznym i scenariuszowych analizach rozwoju.
3. Zrozumienie cyklu koniunkturalnego. Cykl ten jest immanentnym elementem gospodarki; jego trafna diagnoza – obejmująca istotę, parametry i mechanizmy przyczynowo-skutkowe – stanowi podstawę skuteczności biznesowej i trwałości przedsiębiorstw.
4. Istotną jest umiejętność diagnozy, odczytywania swoistych „znaków czasu” w prowadzeniu działalności gospodarczej. Nie każda dekoniunktura jest początkiem zmian strukturalnych i zmierzchu zapotrzebowania na produkty i usługi, ale zmiany strukturalne w zglobalizowanym świecie, potęgowane miejscem w międzynarodowym podziale pracy i polityką państwa narodowego, będą coraz częściej elementem krajobrazu gospodarczego.
5. Skuteczną próbą zminimalizowania negatywnych skutków dekoniunktury i problemów strukturalnych, mogą być alianse kapitałowe, wzmacniające siłę przetargową podmiotu gospodarczego, cesje, a nade wszystko elastyczność, autentyczna skłonność do innowacji i traktowanie zasobów ludzkich w kategoriach kluczowego kapitału firmy.
6. Zawsze warto – zwłaszcza posiadając określone zasoby, szczególnie o infrastrukturalnym charakterze i kapitał – rozważać koncepcję zmiany profilu działalności, a nawet branży, każdorazowo opierając decyzje zarządcze na jednoznacznych, transparentnych przesłankach, na precyzyjnie zdefiniowanej strategii, z osadzonym w czasie planem finansowym i rachunkiem kosztów włącznie. Intuicja i marzycielstwo w omawianym obszarze są zdecydowanie złym doradcą.
7. Elastyczność, innowacje, zmiana i optymalizacje, na trwale zastąpiły konserwatywnie rozumianą pewność w prowadzeniu działalności gospodarczej, która – dając zasadnie większe profity niż praca najemna – coraz bardziej staje się zobowiązaniem, wymagającym tyle kompetencji, co społecznej odpowiedzialności, a nie znajdującym rozmaite źródła i uzasadnienie przywilejem.

Przypisy:

¹ To dwutomowe, monumentalne dzieło, ukazało się drukiem po raz pierwszy w latach 1776–1782 i do dziś nie straciło walorów poznawczych. Ostatnie polskie wydanie (czwarte): PIW. Warszawa. 2024.
² Szerzej na ten temat w: „Słabe nastroje w branży motoryzacyjnej: 2025 rok będzie wyjątkowo trudny”, dane za stroną internetową: www.bankier.pl/moto/Slabe-nastroje-w-branzy-motoryzacyjnej-2025-rok-bedzie-wyjatkowo-trudny-8872845.html.
³ „Grozi nam utrata miejsc pracy. Branża w kryzysie”, dane za stroną internetową: https://tvn24.pl/biznes/moto/motoryzacja-grozi-trwala-utrata-miejsc-pracy-branza-w-kryzysie-st8599361.
^4. Dramatyzm sytuacji pogłębia fakt znaczenia ekonomicznego i społecznego sektora motoryzacyjnego w poszczególnych krajach: sektor ten stanowi 10 proc. zatrudnienia w sektorze produkcyjnym w Polsce, 16 proc. w Czechach i na Węgrzech, ale aż 25 proc. na Słowacji. Zarazem stanowi on jedynie 2 proc. wartości całości eksportu w Polsce, już 7 proc. na Węgrzech, 13 proc. w Czechach i aż 27 proc. na Słowacji. Dane za i szerzej na ten temat: B. Kurtyka, K. Popławski [15.07.2025]; „Europejski przemysł motoryzacyjny w kryzysie. Czy przetrwa rewolucję elektromobilności?”; dane za stroną internetową:  www.klubjagiellonski.pl/2025/07/15/europejski-przemysl-motoryzacyjny-jest-w-kryzysie-czy-przetrwa-rewolucje-elektromobilnosci.
⁵ Szerzej na ten temat, np. Deloitte [2025]; Badanie Global Automotive Consumer 2025; dane za stroną internetową: www.deloite.com/pl/plserwices/consulting.research/global-automotive-consumer-2025.html.
⁶ „Puchną długi branży budowlanej. Te firmy maja największe problemy”; dane za stroną internetową: www.bankier.pl/wiadomości/puchna-dlugi-branzy-budowlanej-te-firmy-maja-najwieksze-problemy-8918812.html.
⁷ Tamże.