Sport, marka i zarządzanie. Kryspin Baran o tym, co biznes może zaczerpnąć z siatkówki

Aluron CMC Warta Zawiercie jest dziś klubem rozpoznawalnym nie tylko lokalnie, ale również na arenie międzynarodowej. Dla Aluronu sport stał się ważnym elementem budowania marki, choć jak podkreśla Kryspin Baran, nie był od początku zaplanowany jako narzędzie marketingowe. O sporcie, zarządzaniu, długofalowej pracy i relacjach z producentami stolarki rozmawia Karol Klos.

Aluron CMC Warta Zawiercie to dziś klub na międzynarodowym poziomie, aktualny mistrz Polski i wicemistrz Europy. Jednocześnie stoi pan na czele dużej firmy. Jak zaczęło się połączenie tych dwóch światów – sportu i biznesu?

Początki były znacznie skromniejsze niż obecna skala tego projektu. Klub wyrósł z pasji i lokalnej aktywności. Na początku nie miało to żadnego związku z firmą. Dopiero z czasem, kiedy ze stowarzyszenia pasjonatów powstał klub, a drużyna zaczęła awansować z piątego poziomu rozgrywkowego, okazało się, że jej sukcesy coraz mocniej angażują lokalną społeczność, również tę z najbliższego otocznia Aluronu: pracowników, ich rodziny, klientów i partnerów biznesowych. Klub zaczął budować pozytywne skojarzenia z firmą, a jednocześnie robił to w sposób autentyczny.

Nie twierdzę, że od początku widzieliśmy w tym precyzyjnie zaplanowane narzędzie marketingowe. Tak nie było. Natomiast w pewnym momencie dostrzegliśmy realną synergię. Sport, zwłaszcza siatkówka, nie niesie ze sobą kontrowersji czy negatywnych skojarzeń. Przeciwnie, buduje sympatię, emocje i poczucie wspólnoty. Pracownicy, klienci i partnerzy żyją tymi wydarzeniami, dlatego dla firmy ma to głęboki sens.

Jak udaje się panu łączyć zarządzanie firmą z funkcjonowaniem w sporcie na tak wysokim poziomie?

Nie ma tu żadnego nadzwyczajnego patentu ani wyjątkowej produktywności. Kluczowe jest to, że nie da się działać samemu. Dotyczy to zarówno biznesu, jak i sportu. Nawet najwięksi przedsiębiorcy zarządzający dużymi organizacjami wiedzą, że bez dobrze poukładanych procesów i profesjonalnego zespołu menedżerskiego nie byliby w stanie rozwijać firmy.

Mam dużo szczęścia do ludzi, z którymi współpracuję. W Aluronie jest kompetentny zespół menedżerski, dzięki czemu razem ze wspólnikiem możemy koncentrować się na najważniejszych decyzjach strategicznych, a nie na ręcznym sterowaniu każdym procesem.

Podobnie wygląda to dziś w klubie. Na początku wiele rzeczy robiliśmy sami. Był nawet czas, kiedy podczas meczu sam bębniłem na trybunach, bo nie było komu tego robić. Obecnie klub jest profesjonalną organizacją sportową, spółką akcyjną z własnym managementem, zapleczem administracyjnym, finansowym i sportowym. To osobne przedsiębiorstwo, które ma własne procesy i wyzwania. W praktyce sprawy klubowe wymagające dłuższych rozmów i decyzji strategicznych zostają na godziny pozabiznesowe. W ciągu dnia roboczego jestem skoncentrowany na Aluronie.

Czy doświadczenie biznesowe pomogło panu uporządkować funkcjonowanie klubu?

To bardzo ciekawy wątek, który chciałbym pogłębić, bo w środowisku sportowym długo funkcjonowało przekonanie, że prezes, który wcześniej nie był zawodnikiem albo trenerem, ma ograniczone kompetencje do zarządzania klubem. Rzeczywiście osoba spoza zawodowego sportu musi nauczyć się jego specyfiki: zrozumieć szatnię, rytm sezonu, sposób pracy zawodników i trenerów. To wymaga czasu. Jednocześnie biznes daje perspektywę, która w sporcie nie zawsze jest oczywista. Przykładem są kontrakty wieloletnie. Dla przedsiębiorcy nie jest niczym nadzwyczajnym podpisanie kilkuletniej umowy z kluczowym specjalistą. Jeśli dana osoba wnosi wartość, rozumie organizację i dobrze się w niej odnajduje, stabilna współpraca jest racjonalnym wyborem. W sporcie dłuższe kontrakty z trenerem czy zawodnikiem bywają odbierane jako coś nietypowego. Dla mnie jest to logiczne: wybitny trener i zawodnik są specjalistami w swojej dziedzinie, a organizacja powinna dążyć do zatrzymania kompetencji, które budują jej przewagę.

Podobnie patrzę na sztab. Trener nie może być pozostawiony sam sobie. Potrzebuje fizjoterapeutów, trenera przygotowania fizycznego, analityków, ludzi od organizacji i danych. W biznesie nikt rozsądny nie zakłada, że nawet najlepszy dyrektor handlowy osiągnie świetne wyniki, jeśli nie będzie miał kompetentnego zespołu. Ta sama zasada obowiązuje w sporcie. To podejście jest dla mnie naturalne, bo wynika z doświadczenia prowadzenia firmy.

Czy doświadczenia sportowe wpływają też na sposób zarządzania firmą?

Zdecydowanie tak – siatkówka uczy, jak ważne są szczegóły. To dyscyplina policzalna, gdzie zdobywa się punkty. W przeciwieństwie do piłki nożnej nie wystarczy jeden przypadkowy strzał i późniejsze bronienie wyniku. Trzeba wygrać trzy sety, zdobywać kolejne punkty i utrzymać jakość gry przez dłuższy czas. To pokazuje, jak ważne są detale. Czasem bycie o jeden procent lepszym decyduje o zwycięstwie i to myślenie bardzo mocno przenosi się na firmę. W Aluronie mocno zwracamy uwagę na szczegóły, nie odpuszczamy drobnych elementów, bo wiemy, że to one składają się na końcowy wynik i klienci to dostrzegają.

Sport uczy też szacunku do rywala, ale bez bojaźni. Można doceniać konkurencję, rozumieć jej siłę i przewagi, ale jednocześnie trzeba mieć świadomość własnych atutów. Nie można wychodzić do rywalizacji z przekonaniem, że inni są więksi, silniejsi i z góry mają przewagę. Trzeba znać swoją wartość i wierzyć, że konsekwentna praca przyniesie efekt.

Myślę, że dzięki sportowi w Aluronie jest więcej ducha rywalizacji, ale rozumianej pozytywnie. Cieszymy się z sukcesów, z procentowych wzrostów, nowych produktów i dobrze wykonanej pracy. Wiemy też, że pojedyncza porażka nie przekreśla całego projektu. Jeśli raz przegramy, ale później dwa razy wygramy, to nadal jesteśmy na plusie. Ten sposób myślenia pomaga zachować właściwy balans i motywację. Sport wnosi również do firmy dodatkową energię. Daje pewność siebie, ale też uczy cierpliwości, konsekwencji i szacunku do procesu. To są wartości, które w biznesie mają ogromne znaczenie.

Na koszulkach klubu widnieje komunikat „Aluron systemy aluminiowe”. Dlaczego nie „okna i drzwi aluminiowe”?

To kwestia spojrzenia na rynek i relacje z producentami. Oczywiście z punktu widzenia systemodawcy atrakcyjna jest sytuacja, w której klient końcowy przychodzi do salonu i pyta o okna na konkretnym systemie. Nie chcemy jednak zacierać granicy między producentem okien a dostawcą technologii. Nie twierdzę, że komunikowanie okien i drzwi przez pryzmat marki systemodawcy jest błędne. Każda firma ma własną strategię. My postawiliśmy na komunikację merytoryczną i inżynierską. Celem Aluronu nigdy nie było spychanie marki naszego klienta na drugi plan. Producent odpowiada za wykonanie okna, szklenie, logistykę, montaż, serwis i relację z inwestorem. My zaś za system, komponenty, technologię, badania i wsparcie.

Jeśli trafiają do nas zapytania o okna, odsyłamy je do naszych klientów według klucza regionalnego, jasno komunikując, że jesteśmy dostawcą technologii. Uważam, że to uczciwe wobec producentów, którzy na bazie naszych systemów budują własne marki. Dobrze byłoby, aby producenci okien wskazywali Aluron jako dostawcę technologii, która wzmacnia ich ofertę. To jest model partnerski.

Nie oznacza to, że Aluron ma być niewidoczny dla klienta końcowego. Przeciwnie – chcemy, aby inwestor słyszał o naszych rozwiązaniach i pytał producenta, czy może wykonać stolarkę na systemie Aluron. Polscy producenci na rynkach zagranicznych przez lata często sprzedawali okna, powołując się przede wszystkim na znane marki profili, okuć czy klamek. To pomagało na początku, ale długofalowo największą wartość zbudowali ci, którzy stworzyli własne brandy.