W polskich MŚP automatyzacja i AI mają dziś leczyć wszystkie bolączki produktywności. Ale prawdziwa produktywność nie rodzi się w halach produkcyjnych, lecz w relacjach – w standardach współpracy, egzekucji KPI, rozwoju ludzi i partnerstwie z podwykonawcami. Bez całościowego spojrzenia, od strategii po serwis, technologia nie zwiększy produktywności.
W trakcie ostatniego OFS w Łodzi, w toku swojego wystąpienia postawiłem tezę, że właśnie przywołana produktywność1 , to jedno z kluczowych wyzwań polskiego biznesu, zwłaszcza w odniesieniu do rodzimego sektora MŚP2 .
Automatyzacja to nie wszystko: gdzie naprawdę ucieka produktywność?
W polskich realiach panaceum na problemy z produktywnością powszechnie uważa się automatyzację wspieraną rozwiązaniami AI. Nie sposób kwestionować zasadności inwestycji w modernizację parku produkcyjnego przedsiębiorstw, zwłaszcza w sytuacji moralnego zużycia dotychczasowego potencjału oraz konieczności jego dostosowania do wyzwań optymalizacyjnych i rozwojowych, stymulowanych choćby przez działania R&D. Mając świadomość znaczenia wsparcia tego procesu ze środków Unii Europejskiej, przy jednoczesnym zastrzeżeniu, że w wielu sektorach istniejące moce wytwórcze są już znacząco przewymiarowane względem potrzeb oraz preferencji konsumentów, warto jednak zastanowić się, czy automatyzacja rzeczywiście wyczerpuje znamiona poprawy produktywności. A może wymaga znacznie szerszego, niż dotychczas dominujący, kontekstu postrzegania rynku, a w konsekwencji innego sposobu planowania i podejmowania działań?
Automatyzacja to narzędzie, nie recepta na produktywność
Najczęściej przytaczanym argumentem na rzecz automatyzacji jako źródła znaczącej poprawy efektywności, a zarazem gwarancji sukcesu operacyjnego, jest przekonanie decydentów, że wdrożenie rozwiązań bazujących na sztucznej inteligencji stanowi uniwersalne antidotum na wszelkie problemy. Tymczasem warto pamiętać, że według szacunków renomowanych źródeł, w perspektywie najbliższej dekady AI podniesie PKB Europy Środkowo-Wschodniej maksymalnie o 1 proc. (Europy Zachodniej o 0,9 proc., a Europy Południowej o 0,4 proc.)3.
Nie deprecjonując znaczenia sztucznej inteligencji w procesach optymalizacyjnych, podobnie jak roli automatyzacji w poprawie produktywności polskich firm, należy jednak traktować te działania jako strategiczne, lecz nie rozstrzygające. Klucz do powodzenia przedsięwzięć w tym obszarze, a zarazem do minimalizacji ryzyk i realnego podniesienia efektywności tkwi w holistycznym podejściu do wyzwań, które wykraczają poza mury zakładów i linie produkcyjne, nawet te wspierane zbawiennym dla wielu działaniem AI.
Kiedy outsourcing staje się barierą rozwoju
Jednym z kluczowych zagadnień jest zrozumienie, że niska produktywność dotyczy przede wszystkim firm z sektora MŚP, w szczególności tych o charakterze usługowym. Jeśli tę prawidłowość powiążemy z faktem, iż zgodnie z klasycznym rozumieniem outsourcingu, zdefiniowanym jeszcze przez Henry’ego Forda w 1923 roku4, istotą tego procesu jest koncentracja na działalności podstawowej i marketingu (zwłaszcza w aspekcie budowy marki), przy jednoczesnym wydzieleniu pozostałych funkcji na zewnątrz, rodzi się pytanie: czy właśnie tak tradycyjnie i konserwatywnie pojmowany outsourcing nie stał się dziś jednym ze źródeł niskiej produktywności firm usługowych?
Czy część liderów rynkowych, skupiając się na standaryzacji i optymalizacji kosztowej poprzez delegowanie zadań na zewnątrz, nie rezygnuje jednocześnie z aktywnego moderowania procesów optymalizacyjnych u podmiotów działających na ich zlecenie – firm, które stanowią kluczowe ogniwo w całym łańcuchu obsługi rynku? Problem ten dotyczy w szczególności właśnie przedsiębiorstw usługowych.
Standaryzacja i KPI
Dlaczego w niektórych segmentach rynku właściciele procesów – liderzy – aktywnie monitorują i inspirują działania partnerów działających w ich imieniu i na ich zlecenie, stosując dedykowane procedury, przejrzyste kryteria doboru i oceny (najczęściej oparte na wskaźnikach KPI), zapewniając stały proces doskonalenia oraz egzekwując zaangażowanie partnera w tym zakresie, a w innych branżach działania tego rodzaju mają jedynie charakter incydentalny?
Dla zobrazowania problemu: dlaczego ASO większości producentów samochodów funkcjonują według jasno określonych standardów działania i obsługi, podczas gdy wielu producentów stolarki otworowej wykazuje w tych obszarach znaczące braki, często świadomie ograniczając swoje zaangażowanie?
Czy to wyłącznie kwestia wielkości lub atrakcyjności rynku, barier wejścia czy też pozycji przetargowej lidera–producenta? A może raczej wciąż powszechnego niedoceniania roli firm usługowych, które działają w imieniu i na rzecz producenta?
Bez profesjonalnych usługodawców nie ma silnych producentów
Nie rozwijając szerzej dyskusji o tym, dlaczego w branży samochodowej oraz w sektorze szeroko pojętego FMCG współpracujące firmy usługowe (podmioty logistyczne, hurtownie czy punkty sprzedaży), poddawane są znacznie bardziej zaawansowanej polityce standaryzacji i unifikacji niż w innych branżach (jak choćby w sektorze stolarki otworowej), uważam za w pełni uzasadnione podjęcie działań na rzecz istotnego rozszerzenia odpowiedzialności firm producenckich.
Dotyczy to zwłaszcza troski o całościowe, skuteczne i efektywne funkcjonowanie całego łańcucha obsługi rynku – od dostaw, przez sprzedaż, po obsługę posprzedażową, obejmującą doradztwo, montaż i serwis. Takie podejście służy nie tylko optymalizacji działań lidera procesu, lecz przede wszystkim podniesieniu produktywności firm usługowych współpracujących z producentem. Celem nadrzędnym powinno być zapewnienie dalszego, efektywnego funkcjonowania tych podmiotów, zarówno w wymiarze strategicznym (czyli stabilizacji działania i dostępu do rynku), jak i egzystencjalnym. Bo bez profesjonalizacji firm usługowych działających w łańcuchu operacyjnym lidera istnieje poważne ryzyko, że producent, nawet silny rynkowo, utraci przewagę konkurencyjną, a w konsekwencji część posiadanych udziałów rynkowych.
Rozwój partnerów usługowych jako inwestycja w efektywność producenta
Poziom funkcjonowania firm usługowych działających na rzecz lidera procesu stanowi jedno z kluczowych źródeł wzrostu produktywności i efektywności samego lidera. W konsekwencji sformalizowana, zestandaryzowana współpraca pomiędzy producentem a działającą w jego imieniu firmą usługową, wsparta szerokim i systematycznym programem szkoleniowo-edukacyjnym, staje się dziś istotnym wyzwaniem dla wielu branż. Powinna być jednak postrzegana nie jako obowiązek, lecz jako działanie w dobrze pojętym własnym interesie, sprzyjające optymalizacji, poprawie efektywności, budowie pozycji rynkowej oraz tworzeniu barier wejścia dla konkurencji.
Wsparcie firm kooperujących nie może ograniczać się wyłącznie do aspektów technicznych, to już zdecydowanie za mało. Również monitoring kondycji finansowej partnera czy kontrola zasadności udzielonego kredytu kupieckiego nie mogą być uznane za wystarczające przejawy zaangażowania. Coraz częściej powinno ono obejmować pomoc w definiowaniu lub redefiniowaniu strategii firm partnerskich – z jednej strony na bazie stabilnych zasad współpracy, z drugiej zaś w oparciu o jasne kryteria oceny stopnia realizacji wspólnych celów oraz mechanizmy wdrażania działań korygujących.
Zakres takiego wsparcia powinien również dotyczyć scenariuszy zmian właścicielskich (w tym sukcesji), a przede wszystkim działań w obszarze kapitału ludzkiego. Celem jest ograniczenie fluktuacji zatrudnienia, zwłaszcza wśród najbardziej kompetentnych i doświadczonych pracowników, poprzez między innymi definiowanie ich ścieżek rozwojowych.
Współpraca – najtrudniejsza, ale najpewniejsza droga do sukcesu
Ktoś powie, że to demagogia, uleganie modom czy przejaw postawy roszczeniowej, by nie powiedzieć marzycielstwa. Często przywoływanym argumentem jest poziom organizacji i atrakcyjności rynku, labilny charakter popytu, działalność konkurencji, nieprzewidywalność zachowań partnerów usługowych czy ich niedostatki kompetencyjne. To prawda, materia nie jest łatwa. Praktyka rynkowa dostarcza jednak wystarczająco wiele pozytywnych przykładów, by uznać, że szersze rozumienie produktywności, uwzględniające kooperujące firmy usługowe (na bazie partnerskiego zaufania, znajomości wzajemnych priorytetów oraz wspólnego, odpowiedzialnego planowania), jest nie tylko zasadne, ale stanowi strategię budowy bezpieczeństwa rynkowego, podnoszenia efektywności i profesjonalnie rozumianej optymalizacji. Wkład w podniesienie produktywności firm współpracujących warto postrzegać jako działanie wzmacniające suwerenność biznesową lidera procesu.
Od czego zacząć? Jak zawsze od rzetelnej oceny sytuacji wyjściowej, parametrów i potencjału kooperantów. Po to, by zbudować strategię opartą na podejściu scenariuszowym, z szacunkiem dla transparentnych danych i z dystansem wobec marzycielstwa, z precyzyjną diagnozą do szans i zagrożeń. Następnie od zdefiniowania obszarów interesów wspólnych i rozdzielnych z partnerami, na bazie relacji opartych na zaufaniu oraz świadomości symetrii korzyści i zagrożeń. Czy zawsze się uda? Nie. Ale w dobrze pojętym własnym interesie warto ten proces zainicjować, biorąc za punkt wyjścia bon mot Henry’ego Forda: „[…] spotkać się to początek; zgodzić się to postęp; pracować razem to sukces […]”5.
Przypisy:
1 Produktywność, rozumiana jako stosunek wartości dodanej do liczby pracowników.
2 Warto przytoczyć kluczowe dane: sektor MŚP w Polsce (rozumiany jako podmioty o zatrudnieniu do 9. pracobiorców, to 2,2 mln przedsiębiorstw), to jednocześnie 97 proc. całości polskich przedsiębiorstw, zapewniających zatrudnienie 42 proc. ogółu pracujących, to wreszcie miejsce wytworzenia 28,2 proc. polskiego PKB. Zarazem polskie mikro firmy – dominujące zwłaszcza w usługach – charakteryzuje relatywnie niska produktywność (produktywność na 1 zatrudnionego w polskiej mikro firmie, to 14 tys. € – średnia unijna to 38 tys. €) i jest trzykrotnie niższa niż w firmach z zatrudnieniem powyżej 250 pracowników. Szerzej: Supernok B. [18.12.2024]; „Produktywność pracy polskich firm jest 2,5 razy niższa od średniej unijnej” [w:] „Inwestycje.pl”; dostęp za stroną internetową: www.inwestycje.pl/gospodrka/produktywnosc-pracy-polskich-mikrofirm-jest-2,5-razy-nizsza-od-sredniej-unijnej.
3 Szerzej na ten temat i dane za: EY [13.03.2025]; dostęp za stroną internetową: www.ey.com/pl=pl/newsroom/2025/03/produktywnosc-polska.ey.
4 „[…] Jeżeli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my […]”. Cytat za: I. Łyszczarczyk, A. Kocjan [5.01.2024] „Outsourcing marketingu” [w:] „Encyklopedia Zarządzania”; dostęp za stroną internetową: https://mfiles.pl
5 Cytat za: www.zamyslenie.pl.