Wojny, zerwane łańcuchy dostaw, presja kosztowa i osłabienie globalizacji zmieniają warunki prowadzenia biznesu. W takiej rzeczywistości strategiczne planowanie nie traci sensu – przeciwnie, staje się jeszcze ważniejsze, o ile opiera się na scenariuszach, optymalizacji procesów, ochronie kapitału ludzkiego i gotowości do reagowania na kryzys.
Towarzyszące nam dziś wojny w Zatoce Perskiej i w Ukrainie, a także inne konflikty lokalne, są kolejnym globalnym wyzwaniem po dwóch wojnach światowych i ich wielowymiarowych przyczynach oraz skutkach. W nowszej historii podobną rolę odegrały zamachy z września 2001 roku, kryzys finansowy 2008 roku czy pandemia. Dziś dochodzi do tego faktyczny koniec globalizacji rozumianej jako swobodny przepływ technologii, kapitału, towarów i ludzi.
Globalizacja miała sankcjonować nowy, międzynarodowy podział pracy. Kapitał, technologie i marki miały pozostać domeną rozwiniętego Zachodu, natomiast procesy produkcyjne – z uwagi na koszty pracy – miały być przenoszone do krajów rozwijających się. Przykład Chin pokazuje jednak, że te założenia strategiczne okazały się z perspektywy Zachodu błędne. Dotyczy to nie tylko technologii, ale także skali działania. Uczeń przerósł mistrza, rezygnując z drogi prostego naśladownictwa Zachodu. Co więcej, dziś sam wyznacza kierunki rozwoju, wypierając dotychczasową pozycję Zachodu. Jaskrawym przykładem jest europejska branża motoryzacyjna i jej zderzenie z chińską konkurencją.
Kosztowo motywowana relokacja produkcji z Zachodu straciła też sens w obliczu zrywanych łańcuchów logistycznych, które wpływają na zdolności wytwórcze całych branż w „starym świecie”. Coraz częściej optymalizacja kosztowa zderza się z kosztami sprzedaży utraconej. W efekcie coraz częściej mówi się o powrocie procesów wytwórczych do Europy, a przynajmniej o konieczności dywersyfikacji źródeł zaopatrzenia. Chodzi o utrzymanie ciągłości produkcji i dostaw w warunkach niepewnego dostępu do surowców, komponentów i kanałów logistycznych.
Skutkiem tych procesów są również społeczne i polityczne resentymenty, prowadzące w stronę protekcjonizmu i autorytaryzmu. W zauważalny sposób erodują one dotychczasową aksjologię, w której globalizacja odgrywała kluczową rolę.
Gospodarka w cieniu niepewności
Z oczywistych powodów opisane zjawiska mają wielowymiarowy wpływ na życie społeczno-polityczne i gospodarcze. Wywołują zasadnicze zmiany, uruchamiają określone relacje przyczynowo-skutkowe i wzmacniają sprzężenia zwrotne w zachowaniach oraz preferencjach zbiorowości i jednostek. Dotyczy to rzecz jasna także priorytetów i strategicznych decyzji biznesowych, a w konsekwencji kondycji samych przedsiębiorstw.
Coraz częściej pada już nie tylko pytanie o zasadność optymizmu wobec koniunktury gospodarczej. Wystarczy wskazać zachwiane łańcuchy dostaw, spadek dostępności kluczowych surowców, gwałtowny wzrost ich cen, a także dramatyczne podwyżki cen nośników energii – zwłaszcza ropy naftowej i gazu. Do tego dochodzi niepewność konsumencka, ograniczająca plany zakupowe, szczególnie w odniesieniu do dóbr, które nie należą do kategorii pierwszej potrzeby. W takich warunkach przyszłość rysuje się co najmniej niepewnie, a bardziej dosadnie – pojawia się realne ryzyko długotrwałej recesji, a nawet stagflacji, czyli połączenia presji inflacyjnej ze stagnacją gospodarczą. W tej sytuacji pojawia się również pytanie o sens i skuteczność planowania strategicznego. Czy w warunkach tak wielu zmiennych i tak wysokiego poziomu niepewności w ogóle można jeszcze planować?
Bez względu na stosunek do skuteczności ekstrapolacji koniunktury, która zresztą jest silnie zróżnicowana sektorowo, warto zachować szacunek dla zasad racjonalności i podtrzymywać zaufanie do podstawowych elementów ładu korporacyjnego w organizacji biznesu, jego planowaniu i zarządzaniu. Być może trzeba inaczej rozłożyć akcenty, ale nie należy rezygnować z samej idei uporządkowanego działania.
Jak działać w praktyce?
Skoro niepewność staje się trwałym elementem otoczenia gospodarczego, tym większego znaczenia nabiera uporządkowane i racjonalne zarządzanie firmą. Nie chodzi o tworzenie iluzji pełnej kontroli, lecz o budowanie organizacji zdolnej reagować na zmiany, ograniczać ryzyka i wykorzystywać pojawiające się szanse. W praktyce oznacza to konieczność spojrzenia na przedsiębiorstwo z kilku kluczowych perspektyw.
Scenariusze i zarządzanie kryzysowe
Po pierwsze, nie odmawiając zasadności podejściu, zgodnie z którym w obecnych realiach rośnie rola losowości i nieprzewidywalności zjawisk – kwestii od dawna podnoszonych przez Nassima Nicholasa Taleb’a1– tym bardziej zasadne staje się dążenie do minimalizacji ryzyka. Koronnym przykładem jest budowanie scenariuszy rozwojowych, nie tylko w skali makro, ale także mikro.
Wysokie i obiektywnie uzasadnione ryzyko nieprzewidywalności zjawisk wpływających na działalność gospodarczą nie wyklucza prób ich racjonalizacji. Przeciwnie, wzmacnia potrzebę takich działań. Konkretnym przykładem są procedury zarządzania kryzysowego, które definiują zachowanie organizacji i sprzyjają przedłużeniu jej funkcjonowania w sytuacjach nadzwyczajnych. Może to być utrata kluczowego dostawcy lub odbiorcy, ale także skutki zdarzeń losowych, takich jak choroba czy śmierć właściciela albo zarządzającego.
Istotną częścią procedur zarządzania kryzysowego powinno być także określenie strategicznych buforów firmy. Chodzi o osadzony w czasie poziom zapasów komponentów, surowców, środków finansowych czy części zamiennych, który gwarantuje utrzymanie zdolności produkcyjnych. W warunkach niestabilności właśnie takie bufory często decydują o zdolności przetrwania.
Optymalizacja procesów i zasada najsłabszego ogniwa
Po drugie, warto stale działać w kierunku optymalizacji procesowej w firmie. Należy ją traktować jako naturalne, a zarazem coraz ważniejsze źródło nie tylko utrzymania przewagi konkurencyjnej, ale wręcz zapewnienia egzystencji przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia powinno być praktyczne rozumienie „zasady najsłabszego ogniwa”. Stabilność, bezpieczeństwo, efektywność i wytrzymałość danego systemu są bowiem ograniczane przez jego najsłabszy element.
Przenosząc tę zasadę na poziom konkretu, warto zdiagnozować, który proces lub który element jest najbardziej wrażliwy i stanowi najsłabsze ogniwo organizacji. Może to być poziom uzależnienia od kluczowych dostawców lub odbiorców, ale także specyfika samego procesu wytwórczego. W konsekwencji należy zdefiniować krótkoterminowe i średnioterminowe działania, które ograniczą wpływ tych czynników. Przykładem może być dywersyfikacja źródeł zaopatrzenia materiałowego i surowcowego czy budowa buforów magazynowych komponentów, których koszt stworzenia i utrzymania może okazać się niższy niż potencjalna utrata zdolności produkcyjnych.
Rozwinięciem zasady „najsłabszego ogniwa” może być praktyczne wykorzystanie teorii harmonizacji2. Efektywne użycie zróżnicowanych wewnętrznie, a jednocześnie współpracujących ze sobą ogniw organizacji wymaga ich wzajemnego dopasowania pod względem specyfiki i parametrów wydajnościowych. Mówiąc mniej teoretycznie: warto analizować zdolności produkcyjne i logistyczne firmy nie tylko pod kątem założeń nominalnych, ale także realnych możliwości i specyfiki rynku.
Czy warto podejmować się wycen i realizacji w bardzo krótkim czasie, skoro klient nie planuje zakupów i nie jest gotów za to zapłacić? Czy poziom generowanych marż uzasadnia ponoszenie niestandardowych kosztów związanych z utrzymaniem w gotowości struktury firmy i jej zdolności do reagowania na nietypowe potrzeby klienta? To są pytania, które w warunkach niepewności nabierają szczególnego znaczenia.
W nawiązaniu do teorii ograniczeń3, która dziś zyskuje na aktualności również z uwagi na determinanty zewnętrzne, uprawnione jest także zdefiniowanie zewnętrznych i wewnętrznych ograniczeń oraz ryzyk w funkcjonowaniu firmy, wraz z określeniem ich rangi. Co jest dla nas istotniejsze: ograniczenia zewnętrzne czy wewnętrzne? Które deficyty pozostają w naszym zasięgu, a które są poza nim? Jaka jest ich rzeczywista waga?
Wreszcie warto podejmować działania zmierzające do minimalizowania ryzyk. Dotyczy to nie tylko rygorystycznej oceny wiarygodności partnerów i zabezpieczenia należności, ale także stosowania narzędzi takich jak klauzule paliwowe, ograniczające skutki ryzyka w przypadku firm logistycznych i podmiotów, w których koszt transportu stanowi istotną pozycję kosztową. Jest to działanie z natury trudne i rozłożone w czasie, ale właśnie w warunkach niepewności i kryzysu rośnie siła przetargowa odbiorców. W tym sensie kryzys może być również okazją do poprawy warunków współpracy.
Kapitał ludzki jako kluczowy zasób firmy
Po trzecie, niepewność gospodarowania powinna tym bardziej skłaniać decydentów do ochrony kluczowego zasobu każdej firmy, jakim jest kapitał ludzki. W podejściu wielu zarządzających i właścicieli wciąż pokutuje przekonanie, że podkreślanie znaczenia tego obszaru jest reliktem realnego socjalizmu, skoro firma jest „moja”, a ludzie są jedynie zastępowalnym zasobem. Tymczasem uzasadniona atencja wobec kapitału ludzkiego ma zupełnie inne źródła niż preferencje ideologiczne. Sama teoria kapitału ludzkiego, zgodnie z którą człowiek stanowi kluczowy składnik zasobów przedsiębiorstwa, powstała już w latach 60. XX wieku4.
W pomiarze tego kapitału dominują dwie metody. Pierwsza to metoda kosztowa, rozumiana jako suma wszystkich nakładów będących inwestycją w człowieka. Druga to metoda dochodowa, czyli wartość dochodów generowanych przez zatrudnionego. Niestety, na polskim rynku wciąż dominuje konserwatywne podejście kosztowe – zatrudnieni kosztują zbyt dużo – zamiast dochodowego, zgodnie z którym zatrudnieni wypracowują marże wyższe niż koszty, które generują.
To podejście wymaga korekty po obu stronach procesu. Pracodawcy powinni analizować zasadność zatrudnienia przede wszystkim przez pryzmat generowanych przychodów, a nade wszystko marż. Z kolei pracobiorcy muszą wiedzieć, ile kosztują, a w konsekwencji mieć świadomość, jaki poziom osobistej produktywności uzasadnia ich obecność w organizacji. Organizacje biznesowe z natury mają generować zysk dla interesariuszy, a zatrudnienie jest jednym z kluczowych warunków jego osiągnięcia.
W okresach kryzysowych tym bardziej warto, w dobrze pojętym interesie przedsiębiorcy, dokonywać indywidualnych ocen pracowniczych, tworzyć indywidualne ścieżki rozwoju zawodowego, wdrażać programy benefitów powiązane z produktywnością, stabilizować zatrudnienie i motywować, zwłaszcza najlepszych pracowników.
Kryzys może być także szansą
Po czwarte, sytuacja kryzysowa i niestabilność mogą być okazją do akwizycji i przejęć. Podmiot przygotowany, profesjonalny i dysponujący wiarygodną strategią ma szansę korzystnie przejąć tych, którzy z różnych powodów nie radzą sobie z sytuacją.
Kryzys – niezależnie od jego szczegółowej konotacji – jest wyzwaniem, ale nie może być wymówką. Może stanowić zagrożenie, ale może też być szansą, zwłaszcza jeśli zostanie właściwie wykorzystany. Z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że ci, którzy są do kryzysu przygotowani w sposób profesjonalny i merytoryczny, mają szansę nie tylko go przetrwać, ale niekiedy także osiągnąć skokowy rozwój.
Wybór należy zawsze do zarządzających i właścicieli, a jego jakość pozostaje pochodną poziomu ich merytorycznego przygotowania.
Przypisy:
1 Kwestia ta omówiona jest szczegółowo w dwóch kluczowych pracach N. N Taleb’a: „Zwiedzeni przez przypadek. Tajemnicza rola losowości w życiu i rynkowej grze” [2020]. Poznań. Wyd. Zysk i S-Ka; „Czarny Łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem” [2020], Poznań, Wyd. Zysk i S-Ka.
2 Jednym z jej twórców i orędowników był Karol Adamiecki (1866–1933), stawiany – w odniesieniu do nauki o organizacji i zarządzaniu – w jednym szeregu, z Fayol’em i Taylor’em.
3 Za jej twórcę uważany jest Elijjah M. Goldratt (1947–2011), definiujący najsłabsze ogniwo w kontekście potencjalnych i faktycznych ograniczeń wewnętrznych i zewnętrznych. Jedną z dostępnych, kluczowych jego prac jest „Łańcuch krytyczny. Projekty na czas” [2007], Wyd. MINT Books, Warszawa.
4 Samo pojęcie zostało zdefiniowane przez brytyjskiego ekonomistę, ucznia A. Marshall’a. Teorię kapitału ludzkiego dopracował amerykański ekonomista, przedstawiciel szkoły chicagowskiej w ekonomii, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1992 roku, Gary Stanley Becker (1930– 2014), definiując także pojęcie „inwestycji w człowieka”, na podstawie prac Theodore’a Wiliam’a Schultz’a (1902–1998), amerykańskiego ekonomisty, również laureata Nogrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1979 roku.
