Czy nowa strategia Nestlé oznacza koniec mody na stawianie dobrostanu pracowników na pierwszym miejscu? Ogłoszony program „Fuel for Growth” z redukcją zatrudnienia i budową „kultury wysokiej wydajności” został entuzjastycznie przyjęty przez rynki finansowe, a jednocześnie wywołał niepokój wśród obrońców praw pracowniczych. Spór o to, co ważniejsze – dobrostan czy wynik – jest jednak w dużej mierze fałszywą alternatywą. Prawdziwe wyzwanie polega na znalezieniu rozsądnej równowagi między jednym a drugim.
Philip Navratil, który od września br. pełni funkcję dyrektora generalnego Nestlé (z firmą związany od ponad dwóch dekad, stanowisko obejmujący po skandalu obyczajowym z udziałem poprzednika), w połowie października ogłosił nową strategię: „Fuel for Growth”. Jej mottem jest hasło: „The world is changing, and we need to change faster” („Świat się zmienia i my musimy zmieniać się szybciej”).
Z pozoru założenia są standardowe: redukcja zatrudnienia o 6 proc. w ciągu dwóch lat (z 277 tys. zatrudnionych w koncernie, pracę ma stracić 16 tys., w tym 12 tys. pracowników biurowych). Skutkiem ma być spadek kosztów o 3 mld CHF do 2027 roku. Towarzyszyć temu ma racjonalizacja struktury organizacyjnej, dalsza digitalizacja procesów, automatyzacja i robotyzacja. Strategia ta została znakomicie przyjęta przez rynki finansowe, czego dowodem jest wzrost wartości rynkowej firmy w ciągu kilku godzin o 17 mld CHF (77 mld zł!!!).
Jednak nie mniej istotnym elementem niż twarde dane ekonomiczne, jest deklarowana w strategii orientacja na budowę „kultury wysokiej wydajności”, którą ma charakteryzować promowanie nastawienia na wyniki, brak akceptacji dla utraty udziałów rynkowych i waloryzacja znaczenia gratyfikacji dla „zwycięzców” tej orientacji.
Redefinicja priorytetów: koniec ery prymatu dobrostanu?
Zapowiadana „zmiana kultury” organizacyjnej, ukierunkowana na poszukiwanie wartości, upowszechnianie większej gotowości do osiągania wyników przez pracowników oraz wynagradzanie liderów i osób skutecznie partycypujących w procesie podnoszenia produktywności i efektywności grupy, jest powszechnie odbierana jako redefinicja priorytetów firmy. Przede wszystkim postrzega się ją jako kres podejścia, w którym dobrostan pracowników stawiano na pierwszym miejscu. Zmiana ta interpretowana jest jako próba poszukiwania modus vivendi między skutecznością ekonomiczną a sprawiedliwością społeczną.
Fakt, że priorytet „kultury wysokiej wydajności” formułuje zarządzający największym na świecie koncernem spożywczym, obecnym w 188 krajach i powszechnie znanym z portfolio ponad 200 globalnych marek1, szeroko rezonuje w świecie biznesu. Kluczowym parametrem tego świata jest dziś walka o rynkowe przywództwo w różnych sektorach, toczona w warunkach globalizacji oraz silnej, dynamicznej i zarazem innowacyjnej presji konkurencyjnej ze strony Azji.
Dla jednych, ortodoksyjnych zwolenników liberalizmu, klasycznej optymalizacji i wysokiej produktywności, jest to odważne i świadome odejście od „demonizowania” biznesu oraz od politycznej poprawności, która absolutyzuje dobrostan pracowników. Dla drugich, zwłaszcza apologetów wąsko pojmowanej sprawiedliwości społecznej i praw pracowniczych, ta strategia jest wyzwaniem i zagrożeniem. Może naruszać prawa nabyte zatrudnionych i podważać prospołeczną orientację biznesu. Bywa postrzegana jako potencjalne narzędzie odpodmiotowienia stosunków pracy i jako możliwe źródło realnych, a nie tylko hipotetycznych, konfliktów społecznych.
Wydaje się jednak, że tak zarysowana linia podziału jest uproszczeniem, a w warstwie erudycyjnej wręcz nadużyciem.
Nowa gospodarcza rzeczywistość: między konkurencyjnością a dobrostanem pracowników
Współczesny świat zmienia się dynamicznie na wielu płaszczyznach. Wymaga to nowego zrozumienia rzeczywistości, modyfikacji dotychczasowych priorytetów i strategii działania, zarówno w polityce, jak i w sferze społecznej oraz gospodarczej.
Dotychczasowi liderzy, chcąc utrzymać swoją pozycję wobec rosnących aspiracji nowych graczy i ryzyka stopniowej marginalizacji, muszą podejmować całościowe, dobrze zaplanowane działania. Często oznacza to strategiczną reorientację, konieczność przesunięcia zasobów oraz podejmowanie decyzji niepopularnych społecznie, wpływających na poziom życia szerokich grup obywateli.
W odniesieniu do działalności gospodarczej za główną drogę do poprawy konkurencyjności uznaje się dziś kompleksową automatyzację i robotyzację procesów, wspieraną przez digitalizację. Ma ona ograniczać dalszy wzrost już i tak wysokich kosztów pracy. W skrajnym wariancie przyjmuje to formę koncepcji tzw. „ciemnych fabryk” (dark factories)2, w których udział człowieka jest minimalny.
Takim działaniom często towarzyszy pokusa odsunięcia na dalszy plan kwestii dobrostanu pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza w okresach dekoniunktury, gdy słabnie pozycja przetargowa zatrudnionych. Przejawia się to preferowaniem redukcji kosztów, przede wszystkim kosztów osobowych związanych z zatrudnieniem.
Kapitał ludzki jako kluczowa przewaga konkurencyjna
Zwolennikom obniżania pozycji społecznej pracowników warto przypomnieć zarówno doświadczenia historyczne, jak i współczesne realia. Już na przełomie XIX i XX wieku wielu właścicieli dużych zakładów przemysłowych dostrzegało znaczenie motywacji i stabilności zatrudnienia dla wyników firmy. Wyrazem tego było między innymi tworzenie na Górnym Śląsku kolonii robotniczych3, które miały poprawiać warunki życia pracowników i wiązać ich z przedsiębiorstwem.
W obecnych warunkach społecznych, a zwłaszcza demograficznych, zasoby ludzkie stają się dobrem deficytowym. Wymaga to traktowania pracowników jako kluczowego zasobu i kapitału firmy, na równi z know-how, środkami produkcji czy kapitałem finansowym. Warto pamiętać, że kapitał ludzki może być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej oraz istotną barierą wejścia dla konkurentów, porównywalną znaczeniem z percepcją marki przez konsumentów czy poziomem technologii i nowoczesności przedsiębiorstwa.
Jak pogodzić wyniki firmy z dobrostanem pracowników?
Jak zatem traktować wyzwanie rzucone przez Nestlé, aby tworzyć „nową kulturę wartości”? Chodzi o zmianę paradygmatu w relacjach między dobrostanem pracowników, a potrzebą utrzymania witalności i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podstawą ma być wzrost efektywności oraz większe docenianie orientacji na wyniki.
Przede wszystkim potrzebne jest podejście racjonalne i transparentne. Warto dążyć do złotego, arystotelesowskiego środka. Utrzymanie, a tym bardziej poprawa wyników oraz minimum zachowanie udziału w rynku i przewagi konkurencyjnej, na dynamicznie zmieniającym się rynku, podlegającym wielu presjom, wymaga działań całościowych. Konieczne jest też holistyczne rozumienie mechanizmów gospodarczych.
Z drugiej strony, zarówno fetyszyzowanie wszechmocy digitalizacji, automatyzacji i robotyzacji, jak i pomijanie znaczenia dobrostanu pracowników w budowaniu pozycji rynkowej firmy, wydają się podejściem nieuzasadnionym. Co więcej, mogą istotnie zwiększać ryzyko dla przyszłości i trwałości każdego podmiotu gospodarczego.
Równocześnie potrzebne jest świadome samoograniczenie po stronie zatrudnionych i ich reprezentantów. Chodzi o umiarkowanie w formułowaniu roszczeń, z uwzględnieniem już wysokiego udziału kosztów pracy w strukturze kosztów europejskich przedsiębiorstw. To one w dużej mierze przesądzają o konkurencyjności firm.
Czego polskie firmy mogą się nauczyć z podejścia Nestlé?
Jakie wnioski może wyciągnąć właściciel lub zarządzający przedsiębiorstwem, niezależnie od jego skali i branży, z redefinicji strategii, którą ogłasza Nestlé?
Po pierwsze, wśród największych korporacji widać wyraźną tendencję do wprowadzania zmian. Wynika ona z realnej obawy przed marginalizacją rynkową. Kluczowym celem staje się utrzymanie pozycji rynkowej i rentowności. Towarzyszy temu zmiana priorytetów w polityce wynagradzania – większy nacisk kładzie się na działania sprzyjające innowacyjności i wzrostowi efektywności.
Jeżeli celem jest silniejsze powiązanie poziomu wynagrodzenia, przynajmniej w części zmiennej, z indywidualnym wkładem pracownika w tworzenie wartości dodanej, warto przejrzeć obowiązujące w firmie systemy wynagradzania. Często potrzebne są w nich korekty. Trzeba też zauważyć, że w korporacjach dbałość o warunki pracy i szeroko rozumiany dobrostan zatrudnionych jest bardzo wysoka, czasami wręcz przesadna.
Nieuprawnione byłoby jednak wyciąganie z tego wniosku, że zasoby ludzkie można traktować jako czynnik drugorzędny. Nawet jeśli krótkoterminowo prowadziłoby to do obniżenia kosztów, w dłuższej perspektywie takie podejście wiąże się z dużym ryzykiem. Może powodować destabilizację zatrudnienia i odpływ najbardziej kompetentnych pracowników. W obliczu wyzwań demograficznych zasoby ludzkie trzeba traktować jako integralny i kluczowy kapitał firmy.
Skoro rynkowi liderzy wyznaczają trendy i pokazują kierunek, warto potraktować rekomendacje Nestlé jako inspirację oraz punkt odniesienia – swoisty benchmark tego, co w niedługim czasie może stać się standardem. Dobrym mottem dla każdej firmy może być hasło Nestlé: „skoro otoczenie się zmienia, my musimy zmieniać się szybciej” przy pełnej świadomości szans i zagrożeń, jakie niosą te zmiany.
Przypisy:
1 Roczne przychody Nestle Group za 2024 r. wyniosły 91,4 biliona CHF, a wypracowany zysk operacyjny 14,6 biliona CHF; „Facts and figures”, dane za stroną internetową: www.nestle.com/investors/annual-report/facts-figures.
2 Ten znany z literatury science fiction termin, znajduje dziś zastosowanie w stosunku do przedsiębiorstw, w których dzięki pełnej automatyzacji, możliwa jest nieprzerwana, potokowa produkcja, podnosząca bezpieczeństwo, zapewniająca wyższą standaryzację i precyzję wykonania, co umożliwia zarazem istotną redukcję kosztów pracy. Szerzej na ten temat: Katunin A., „Ciemne fabryki – nowa era w automatyzacji przemysłu” [w:] „Przegląd techniczny” [2025, T. NR.5]. Wersja internetowa dostępna pod adresem: https://przeglad-techniczny.pl.
3 Najczęściej przywoływanym przykładem takiej działalności jest zlokalizowana w Katowicach dzielnica Nikiszowiec, w której właściciele kopalni „Giesche” wybudowali liczące 1000 mieszkań osiedle robotnicze z pełną infrastrukturą towarzyszącą. Nie jest to przypadek odosobniony. Kolonie robotnicze powstały także w Radlinie (dla górników kopalni „Emma”), Bytomiu, Zabrzu. Mało znanym przykładem zaangażowania właścicielskiego w budowanie dobrostanu zatrudnionych, jest największy, bo liczący 15 ha zabudowany obszar familoków na Śląsku w Czerwione – Leszczynach, stworzony na rzecz pracowników kopalni „Dębieńsko”, wpisany do rejestru zabytków w 1995 roku. Wybudowano łącznie 84 budynki mieszkalne, jedno i dwukondygnacyjne, z pełną infrastrukturą towarzyszącą, dla urzędników oraz dla rodzin robotniczych. Mieszkania posiadały powierzchnię od 40 do 70 m². Do każdego mieszkania oddano do wyłącznego użytku liczący 250 m² ogródek gospodarczy. Szerzej: Familoki. Zabytkowe osiedle Czerwionka–Leszczyny. Wersja internetowa dostępna pod adresem: https://famloki.com.pl.