Najbliższe kwartały i lata wiele zmienią. To pewne, niezależnie od tego jak dalece różnimy się w ocenie sytuacji społeczno–ekonomicznej i jej perspektyw, czy percepcja zachodzących zjawisk i relacji przyczynowo–skutkowych oraz sprzężeń zwrotnych między nimi to naszym zdaniem ledwie krótkotrwałe spowolnienie, czy już klasyczna recesja. Wielopłaszczyznowy kryzys wymusi i determinuje radykalne zmiany nie tylko w zachowaniach konsumenckich, parametrach polityki, ale przede wszystkim w realnej gospodarce. Jedną z tych zmian będzie szukanie optymalizacji w organizacji sprzedaży i dystrybucji.
W latach 70–tych ubiegłego wieku, podczas pierwszego kryzysu naftowego, zbawienną rolę w walce o ograniczenie inflacji, zwłaszcza we Francji, odegrały wielkopowierzchniowe sieci handlowe. Skracając ogniwa dystrybucyjne, wprowadzając nowe formy organizacji sprzedaży, wykorzystały własną siłę przetargową, zmuszając producentów–dostawców do większego rygoryzmu kosztowego i poszukiwania nowinek technologiczno–organizacyjnych. Dziś w dobie omnipotencji internetu, wiele branż poza FMCG, stoi przed analogicznymi wyzwaniami. W konsekwencji jakie działania dziś mogą i powinni podjąć gracze rynkowi? Pamiętając, że operują w warunkach kryzysowych: narastającej presji inflacyjnej, drastycznego wzrostu ceny nośników energii, spekulacji cenami surowców, realnej groźby nadprodukcji, która jest pochodną ograniczenia popytu. To w efekcie końcowym prowadzi do zagrożenia istnienia, bądź marginalizacji rynkowej. O korzyściach wynikających z konsolidacji, aliansów handlowych, tworzenia grup zakupowych wspominałem już wielokrotnie. Dziś inny aspekt, powszechnie niedoceniany, którego pozytywne skutki w przypadku udanej implementacji, mogą pozytywnie zaskoczyć wielu decydentów: zmiana formuły dystrybucji.
Dziś wiele branż i podmiotów działa w wygodnym dla producenta modelu. Opierają sprzedaż na niezależnych partnerach handlowych, którzy prowadząc autonomiczną, choć koordynowaną fragmentarycznie politykę handlową, sprzedają produkty na własny rachunek, zapewniając przy tym szeroko pojętą obsługę serwisową. Jednym z wyzwań była dotąd lojalizacja sieci sprzedaży. Dziś w warunkach kryzysowych, których parametry omówiono powyżej, czas rozważyć koncepcję zmiany strategii sprzedaży z formuły handlowej, na formułę zbliżoną do obsługi logistyczne.
Producent wykorzystując narzędzia informatyczne, zapewnia centralną obsługę zakupową za sprawą dedykowanej struktury (niekoniecznie wewnętrznej), a wykonanie konkretnych umów zakupowych (pomiar – doradztwo – dostawa – montaż – serwis), scedowane zostaje za uzgodnionym wynagrodzeniem, na dotychczasowych partnerów handlowych. Dodatkowo, w miejsce rozproszonych salonów sprzedaży, nie zawsze o jednolitym standardzie (także w aspekcie kształtu ekspozycji), powstają regionalne salony referencyjne, których koszt obciąża co prawda producenta, ale jest niższy niż koszt subsydiowania rozproszonych, niezależnych salonów. Ponadto pozwala na optymalną realizację celów polityki handlowej.
Partnerzy handlowi ograniczają swoje koszty o koszt ekspozycji (co nader istotne w aspekcie kosztów utrzymania powierzchni handlowych), zmniejszają ryzyko i koszty finansowe, otrzymując przy tym przewidywalny poziom gratyfikacji. Prawdą jest, że tracą przy tym pełną swobodę i suwerenność biznesową, czytaj dowolność funkcjonowania. Zyskują jednak stabilność i perspektywę dalszego istnienia. Oczywiście koncepcja ta może mieć wiele opcji i wersji, generalnie sprowadza się jednak do tego, że to producent/właściciel marki zyskuje większą kontrolę nad całością procesu sprzedaży, co w warunkach nasilającej się walki konkurencyjnej może mieć kluczowe znaczenie. Warto także pamiętać, że koncepcja ta to kolejna możliwość budowania aliansów handlowych (salony produktów komplementarnych, wspólne zespoły sprzedawców, logistyka etc.), podnoszących siłę oddziaływania rynkowego i obniżających jednocześnie koszty sprzedaży.
Już słyszę głosy oburzenia sceptyków, że to zamach na wolność i swobody działalności gospodarczej, próba ograniczenia suwerenności partnera/dystrybutora, odebrania mu rynku, na którego pozyskanie pracował wiele lat. Niedowiarkom, proponuję rozmowę z producentami FMCG i hurtownikami z tego obszaru. Na tych rynkach minimum dualizm form współpracy (forma handlowa/forma logistyczna), funkcjonuje już skutecznie od dawna, zapewniając prolongatę istnienia firm i źródeł utrzymania właścicieli. Oczywiście przy mniejszej samodzielności, większej otwartości komunikacyjnej i niższym poziomie marż, rekompensowanym wolumenem obrotów, także z tytułu usług dodatkowych, zlecanych przez producenta. Te podmioty, które nie odczytały znaków czasu, sekowały nowe formy współpracy proponowane przez producentów, najczęściej zostały zmarginalizowane, a jeszcze częściej już nie istnieją.
Czas kryzysu, to idealny czas na poszukiwanie nowych rozwiązań także i w tym obszarze, zwłaszcza że istnieją już od dawna pozytywne wzorce. Może zatem jednak warto, nie tylko z punktu widzenia producenta/właściciela marki, ale i dystrybutora?
Autor: dr Zbigniew Mendel