Tytuł felietonu, to nawiązanie do słynnego dialogu z powieści Władysława Stanisława Reymonta „Ziemia Obiecana” (1899 r.) i filmu pod tym samym tytułem, w reżyserii Andrzeja Wajdy (1974 r.), z genialnymi kreacjami ponadczasowego trio aktorskiego: Olbrychski, Seweryn, Pszoniak: „Ja nie mam nic, ty nie masz nic, on nie ma nic […]. To razem właśnie mamy tyle, w sam raz tyle, żeby założyć wielką fabrykę. Cóż tracimy? Zarobić zawsze można […]”. Jaka zatem istnieje korelacja między przywołanym dialogiem, a tytułowymi przedstawicielami handlowymi? Zawiera się ona w dwóch ostatnich, kluczowych zdaniach: Cóż tracimy? Zarobić zawsze można.
Na dziś obowiązujący model organizacji sprzedaży, nie tylko w branży stolarki budowlanej, to dedykowany do segmentu zespół handlowców, wspierających/generujących sprzedaż pośrednio i bezpośrednio oraz rosnący w siłę kanał e-commerce, wsparte szeroko pojmowanym zapleczem administracyjnym (back office). W efekcie prawie każda organizacja dysponuje suwerennym zespołem sprzedawców, przemierzających mniej lub bardziej efektywnie Polskę wzdłuż i wszerz, wedle ustalonych priorytetów, harmonogramów, tras etc. Niezależnie od wewnętrznego katalogu kluczowych mierników dokonań (słynne KPI), terenowy zespół sprzedaży generuje spore koszty, które rzadko kiedy są niższe niż 8-10 tys. zł miesięcznie na jednego zatrudnionego.
Daleki jestem od kwestionowania zasadności instytucji przedstawicieli handlowych i dezawuowania ich pracy oraz roli, wprost przeciwnie. Warto jednak zwrócić uwagę na inny aspekt zagadnienia.
Jeżeli akceptujemy trendy rozwojowe w dystrybucji i doświadczenia innych branż w tym względzie (zwłaszcza FMCG), a nadto jeżeli uznajemy za zasadne i prawdopodobne ekstrapolacje nadchodzących trendów w budownictwie (rosnącą rolę i wagę inwestycji indywidualnych kosztem deweloperskich, jak i lawinowo rosnące znaczenie prac remontowo-adaptacyjnych w budownictwie jednorodzinnym, wspierane i skutecznie stymulowane polityką fiskalną państwa, zwłaszcza w odniesieniu do kwestii termomodernizacji) dotarcie do zatomizowanego, rozproszonego decydenta wymagać będzie nie tylko umiejętnej polityki marketingowo-informacyjnej, ale i profesjonalnego zespołu przedstawicieli handlowych, a coraz bardziej doradców klienta.
Ich rola będzie największa w odniesieniu do produktów premium, gdzie istotna jest umiejętność przekonania klienta, że warto zapłacić więcej za oferowany produkt/usługę. Cykl inwestycyjny w budownictwie rodzi jeszcze jedną specyficzną i potencjalną przewagę: skoro walka o klienta rozpoczyna się na etapie prac projektowych i uzyskiwania decyzji o warunkach zabudowy/pozwolenia na budowę, a sama inwestycja w naturalny sposób odbywa się etapami, wygrywa ten, kto ma pierwszy informację, kto jest pierwszy u inwestora, na budowie i…. co na dziś niestety jeszcze nie jest powszechne, kto dysponuje kompleksową ofertą, najczęściej zbudowaną z oferty produktowej i usługowej (montażu).
Analizując efektywność i skuteczność firmowego, mobilnego zespołu handlowego – także w aspekcie generowanych kosztów – zasadnym wydaje się dziś rozważenie jeszcze jednej opcji: konsolidacji funkcjonalnej sił sprzedaży między podmiotami niekonkurencyjnymi. O ile mogłaby wzrosnąć sprzedaż, marża, obecność przedsiębiorstwa, skuteczność wizyt handlowych, rozpoznawalność marki oraz produktu, gdyby oferować wspólne portfolio produktowe, zbudowane z oferty niezależnych dotąd organizacji?
Oczywiście wspomniane portfolio produktowe winno być konstruowane racjonalnie, zgodnie z arystotelesowską zasadą „złotego środka”, a nade wszystko winno nie być nadmierne przeładowane. Do niedawna wydawało się, że okna mogą być skutecznie oferowane i sprzedawane, co naturalne, w towarzystwie drzwi i bram garażowych, najdalej ogrodzenia. Dzisiejszy boom na fotowoltaikę otwiera nowe możliwości, o rozwiązaniach do tzw. domów inteligentnych nie wspominając. Potencjalnych synergii i optymalizacji – w aspekcie oferty produktowej – z powodzeniem można szukać wśród dostawców systemów dociepleń, wypraw tynkarskich, pokryć dachowych etc. i z pewnością nie wyczerpuje to katalogu możliwości.
- wspólne funkcjonalnie zespół przedstawicieli handlowych, nie musi bynajmniej oznaczać konieczności racjonalizacji/redukcji zatrudnienia. Wprost przeciwnie, stabilizacja zatrudnienia może być korzystna dla wszystkich stron procesu:
- właścicieli/firm – zwielokrotnia możliwości dotarcia do potencjalnych klientów i podnosi sprzedaż oraz generowane marże (minimum wartościowo, jako efekt wzrostu wolumenu sprzedaży)
- może podnosić efektywność i racjonalizować zaangażowanie własnej logistyki (większy strumień dostawy produktów do jednego klienta)
- pracobiorców – otwiera możliwości otrzymywania dodatkowych apanaży, zwłaszcza w systemie gratyfikacji za generowaną sprzedaż i marże.
- projekt taki może być również praktycznym etapem, próbą w przygotowywanym, prawdziwym projekcie pełnej konsolidacji.
Wracając zatem do tytułu, warto rozważyć działanie, w efekcie którego „moi” przedstawiciele handlowi, w imię dobrze pojętych, własnych interesów podmiotów gospodarczych, staną się „naszymi” przedstawicielami. Warto przeanalizować zasadność konsolidacji funkcjonalnej terenowych sił sprzedaży, jako projekt docelowy oraz jak etap testowania zasadności koncepcji całościowej konsolidacji. To racjonalne działanie.
Zbigniew Mendel