W branży stolarki otworowej wszczęte zostały w ostatnim czasie ważkie, nowatorskie działania marketingowe, o prawdziwie strategicznym charakterze: dwa krańcowo różne pod wieloma aspektami podmioty, zdecydowały się na modyfikację swojego dotychczasowego podejścia odnośnie posiadanych marek handlowych.
Giełdowy Pozbud S.A, zakomunikował kreację nowej marki okien i drzwi: Slonawy, w miejsce dotychczasowej Pozbud uznając, że stara marka i jej rynkowa konotacja, stanowią wartość oddaną. W tym samym niemal czasie, nowo powstałe przedsiębiorstwo Stolbud Sp. z o.o., kontynuujące tradycje firmy Barilo, zdecydowało się na reaktywację marki Stolbud, przejmując ją od firmy Stolbud S.A z Włoszczowej. Firma zastąpiła nią dotychczasową własną markę: Barilo, widząc w Stolbudzie wartość dodaną, szansę na budowę własnej pozycji rynkowej i perspektyw.
Czy to odmienne w istocie podejście do „starych” marek znajduje uzasadnienie? Czy paradoksalnie, te dwie opcje mają szanse na sukces, mimo odmiennych strategii, a nade wszystko zasadniczo różnych konsekwencji? Czy innymi słowy: rewolucja versus kontynuacja, mają szanse na powodzenie?
Rewolucja
Dla giełdowego Pozbudu, który 2020 rok zamknął ponad 193 mln zł przychodów i ponad 39 mln zł zyskiem brutto (choć dodać trzeba że 2/3 przychodów – ponad 133 mln zł, wygenerowała realizacja kontraktu dla PKP PKL), stolarka otworowa nie stanowi póki co od dawna core business’u (sprzedaż dla klientów zewnętrznych za 2020 rok, to ledwie 27,6 mln zł, przy stracie brutto na sprzedaży sięgającej 5,96 mln zł). Kreacja nowej marki, definiowanej jako marka premium, stanowi element ambitnego celu strategicznego, którego kluczowym elementem jest osiągnięcie w ciągu 5 lat, przychodów ze sprzedaży stolarki otworowej na poziomie 100 mln zł. Poza wzrostem organicznym, realizację tego ambitnego celu ma zapewnić pozyskanie odbiorcy na długie serie produkcyjne wyrobów drewnianych (kooperacja, podwykonawstwo, współpraca z sieciami DIY?) oraz eksport.
Nie kwestionując realności formułowanych publicznie celów w odniesieniu do stolarki otworowej, zasadnym pytaniem jest kwestia konotacji nowej marki na rynku, zarówno eksportowym, jak i krajowym. O ile nawiązanie marką do tradycji regionalnych ma uzasadnienie właśnie w aspekcie regionalnym, a najdalej ogólnopolskim, o tyle konotacja marki na rynku eksportowym jest obarczona sporym ryzykiem. Warto także mieć na uwadze, że traktując jako priorytet wykorzystanie majątku produkcyjnego spółki, uplasowanie na rynku stolarki drewnianej (zwłaszcza drzwi wewnętrznych i zewnętrznych) w planowanym wolumenie, w warunkach ostrej walki konkurencyjnej i istnieniu stabilnych liderów na rynku krajowym, jest zadaniem bardzo trudnym, choćby z uwagi na specyfikę niszowego klienta docelowego, a realność zarysowanych celów gwarantuje wyłącznie eksport, zarówno w odniesieniu do sprzedaży własnej, jak i produkcji na zlecenie.
Najistotniejszą jednak kwestią pozostaje kwestia priorytetów i nakładów niezbędnych do ich osiągnięcia. Jest oczywistym, że przy planowanej skali działania, budowa nowej marki pociągnie za sobą spore nakłady, których potencjalne poniesienie – nawet w przypadku statusu firmy giełdowej – warto rozważyć w aspekcie efektywności i stopy zwrotu. Czy aby na pewno nowa marka zapewni sukces sprzedażowy i wygeneruje synergie niezbędne dla powodzenia całej organizacji? Może potwierdzają to wyniki badań konsumenckich, których nie znam, ale czy istotnie negatywny odbiór społeczny marki Pozbud był tak duży, a regres siły marki tak znaczący, że konieczna była rezygnacja z niej, na rzecz budowy nowej? Wreszcie, czy dla kluczowej dla sprzedaży firmy w odniesieniu do stolarki otworowej sieci dilerskiej, ważna, by nie powiedzieć decydująca była marka, czy raczej nadwątlona reputacja producenta – dostawcy? A może alternatywą mogłaby być marka Pozbud jako marka parasolowa szeregu produktów i usług produkcji własnej (jak choćby przywoływana w sprawozdaniach finansowych oferta firmy Pozbud OZE), produkowanych przez poddostawców, pochodzących z aliansów handlowych, z czasem przekształcanych w alianse kapitałowe, za sprawą przejęć, co umożliwia znacząco status firmy giełdowej, z względną łatwością dostępu do kapitału, czyniąc samą firmę bardziej atrakcyjną dla inwestorów na GPW?
Ewolucja
Stolbud spółka z o.o., działając w innej skali i uwarunkowaniach, wybrał inną drogę: przejął znaną, zwłaszcza w stolarce drewnianej markę, której reputacja została istotnie nadwątlona w ostatnich latach, stawiając przed sobą ambitne, choć znacznie mniejsze w wymiarze wartościowym cele (10 mln przychody w 2021 roku). Za spółką przemawia rynkowe doświadczenie, zwłaszcza dystrybucyjne, wieloletnie know-how pozyskane we współpracy z poprzednim właścicielem marki. Spółka zasadnie zdaje się uznała, że tradycja marki, zwłaszcza w aspekcie regionalnym, jest istotną wartością, którą warto prolongować, a która może być elementem przewagi konkurencyjnej i ekspansji w przyszłości. Spółka chcąc uwiarygadniać prawdopodobieństwo sukcesu projektu komunikuje także, że zamierza budować kompleksowe, pełne portfolio produktowe pod własną marką (drewno, PCW, aluminium), we współpracy z zewnętrznymi producentami. Warto jednak pamiętać, że stworzenie takiej kompleksowej oferty, szukanie synergii między stolarką drewnianą, a PCW i aluminiową, było swego czasu motorem przejęcia przez Stolbud S.A pszczyńskiej firmy Izoterm S.A, konsolidacji – jak pokazała rynkowa rzeczywistość – nieudanej. W konsekwencji, to nie kompleksowość oferty, a precyzyjniej nie tylko szerokość oferty, jest i będzie czynnikiem rozstrzygającym o powodzeniu projektu.
Jakie wnioski płyną z przywołanych z konieczności wybiórczo zasadniczych elementów strategii rewitalizacji marki (Stolbud) i budowy nowej marki (Slonawy)?:
- Po pierwsze, nie rozstrzygając o słuszności przyjętych strategii – o tym zadecyduje praktyka rynkowa – nie ma jednej, dobrej sprawdzonej drogi. Kluczem wydaje się być precyzyjna, transparentna analiza sytuacji wyjściowej (z uwzględnieniem determinantów – jak choćby wielkość majątku produkcyjnego), budowa scenariuszy, szacunek kosztów versus możliwości ich sfinansowania, z priorytetem dla minimalizacji ryzyka. Przy budowaniu marki trzeba zarazem pamiętać także o ekonomice skali;
- Po drugie, w warunkach polskich, zwłaszcza w odniesieniu do stolarki otworowej, w obrębie której nie funkcjonują z nielicznymi wyjątkami rodzime marki, mogące aspirować do rangi marek globalnych, jak i biorąc pod uwagę specyfikę rynku (nade wszystko jednorazowy charakter transakcji), nie należy, zdaje się, absolutyzować i demonizować roli marki. Budowa marki nie zrównoważy niedostatków w innych obszarach działalności operacyjnej firmy, zwłaszcza w aspekcie jakości i podejścia do klienta, zarówno pośredniego, jak i bezpośredniego. Zdecydowanie zatem warto widzieć markę w katalogu priorytetów, ale nie przeceniać jej znaczenia, nie traktować jej w kategoriach ekskluzywnego oręża w rękach producenta, zwłaszcza na otwartym rynku, obfitującym w substytuty.
- Po trzecie, choć rebranding jest pasjonującym, nobilitującym zajęciem, nie należy go absolutyzować, traktować jako panaceum na wszelkie problemy firmy i uniwersalną metodę budowy wartości dodanej przedsiębiorstwa oraz jego pozycji rynkowej. Warto także pamiętać, że zmiana logotypu, nazwy, nie gwarantuje biznesowego sukcesu, a istotnym elementem rebrandingu, czyli odbioru marki przez konsumentów, jest jakość obsługi klienta i komunikacji z nim. Można być właścicielem topowej marki, ze znakomitą konotacją, zwłaszcza w wymiarze historycznym, ale jakością obsługi, jakością produktu, terminowością, zniweczyć jej pozytywną, przyjazną percepcję społeczną.
- Po czwarte wreszcie, warto pamiętać o przesłaniu Naomi Klein, zawartym w bestsellerowej książce pod tytułem: „No Logo”: „[…] sukces brandingu potrafi być ulotny, a nie ma nic bardziej ulotnego niż bycie cool […]”.
Zbigniew Mendel
Warto dodatkowo przeczytać: