Wydaje się przesądzonym, że wiara w kryzysową odporność naszej gospodarki odchodzi w przeszłość, ustępując – na nasze wspólne szczęście – podejściu tyle racjonalnemu, co nadal strategicznemu. Felieton dr Zbigniewa Mendla.
Wiele wskazuje na to, że inflacja staje się względnie trwałym zjawiskiem, ze wszystkimi tego konsekwencjami, a widmo recesji niezależnie od tego jaką przyjmie ostatecznie formę (łagodnej, czy niestety gwałtownej) jest przesądzone. Zjawiska kryzysowe wynikające z natury globalnej gospodarki oraz presji geopolityki, przekroczą dalece granice narodowe. Wszystko to powoduje, że konieczne są w przypadku całej generacji zarządzających i właścicieli nowe kompetencje, będące w istocie odświeżeniem, aprecjacją uniwersalnych umiejętności i podejść znanych od lat.
Punktem wyjścia musi być lapidarne przypomnienie, że cykliczność, cykl koniunkturalny, a w konsekwencji kryzysy, to immanentna cecha życia gospodarczego. Jednym ze skutków takiego podejścia jest zarazem powszechne przekonanie, że wielkość podmiotu gospodarczego, jego zasoby, udziały rynkowe, siła przetargowa w relacjach z dostawcami i odbiorcami, generują istotnie większe zdolności do przetrwania załamania koniunktury na malejącym rynku, kosztem małej i średniej konkurencji. To założenie jest tyle prawdziwe, co łudzące i fetyszyzujące rzeczywistość. W relacjach do „dużych” – rynkowych liderów, podmioty określane zbiorczym mianem MŚP, są co prawda na trudniejszych pozycjach wyjściowych, ale nie są pozbawione atutów, które umiejętnie implementowane i wykorzystywane, mogą być źródłem zasadniczej przewagi konkurencyjnej, a nawet drogą do udanej rywalizacji z potentatami branżowymi.
Przywołanie większej elastyczności, krótszej drogi decyzyjnej i szybsza zdolność adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych to niektóre aspekty omawianej problematyki. Innymi są większa zdolność do redukcji kosztów w czasie i funkcjonowania w znacznie dłuższym okresie przy niższych kosztach, a w konsekwencji znacznie mniejszym zapotrzebowaniu na gotówkę. Co zatem może i powinien robić mały i średni podmiot gospodarczy w kryzysowych czasach, jak i gdzie szukać drogi optymalizacji i przetrwania?
Zacząć trzeba od rzetelnej, merytorycznej, pozbawiona megalomanii i marzycielstwa, analizy stanu firmy, określenie jej zdolności do przetrwania i „progu bólu” w odniesieniu do potencjalnej potrzeby marginalizacji dotychczasowego poziomu aktywności. W tym pojęciu, mieści się nie tylko ocena zasadności podejmowania i kontynuacji przedsięwzięć inwestycyjnych. Mowa również o perspektywach wykorzystania już dostępnych mocy produkcyjnych oraz rotacji zapasów materiałowych i wyrobów gotowych. Równie istotna jest zdolność do obsługi zobowiązań i finansowania kontynuowania działalności, rentowności sprzedaży z uwzględnieniem cech portfolio produktowego, kierunków sprzedaży, zaawansowania prac z zakresu R&D, ich kosztów versus biznesowych korzyści.
Jest oczywistym, że w wielu branżach skala działania jest elementem rozstrzygającym o sensie biznesowego istnienia. Ona też limituje i determinuje pozycję przetargową firmy wobec dostawców i odbiorców. A może jednak warto przeanalizować, czy przypadkiem w pogoni za bonusami i gratyfikacją targetową z tytułu wielkości/wartości zakupów surowcowych i kooperacyjnych, nie umyka rentowność i zysk brutto? Zwłaszcza w warunkach drogiego pieniądza, z uwzględnieniem rotacji magazynów zaopatrzeniowych i wyrobów gotowych oraz cyklu rotacji należności i bezpieczeństwa obrotu.
Fascynującym dla mnie osobiście zjawiskiem – będącym także oznaką czasu – jest obecność w siedzibach firm map już nie tylko Polski, ale i Europy i świata, z naniesionymi miejscami obecności/aktywności przedsiębiorstwa. Niewątpliwie jest to skuteczny zabieg marketingowy wobec każdego interesariusza firmy, będący dowodem tyle rozwoju i zasięgu działania, co i stabilności firmy. Czy aby jednak na pewno są to zawsze operacje opłacalne, uwzględniające wszystkie aspekty kosztowe, od logistyki, kosztów finansowych poczynając, a na kosztach serwisowych i gwarancyjnych i ryzykach z tego tytułu kończąc, zwłaszcza w odniesieniu do małych i średnich podmiotów? Czy czasami zamiast szukać nowych możliwości sprzedaży za granicą, nie lepiej znaleźć klienta w sąsiedztwie, w regionie? Skoro liderom opłaca się być obecnym w całym kraju, ponosząc koszty dotarcia, logistyczne, serwisowe, dzieląc się marżą z pośrednikami, dlaczego nie opłaca się małym i średnim firmom regionalnym sprzedawać skutecznie i zyskownie „blisko domu”, niekiedy w nowej formule?
A może wyjściem – biorąc pod uwagę aktualne uwarunkowania rynkowe – jest lojalizacja sieci sprzedaży, a przede wszystkim zmiana formuły sprzedaży z dotychczasowej handlowej na logistyczną? Pośrednicy zarobią co prawda mniej, ale nie ryzykują i nie angażują własnego kapitału obrotowego, a producent buduje swoją suwerenność biznesową.
O aliansach handlowych wspominałem już wielokrotnie. Co nie pozwala małym i średnim przedsiębiorcom rozbudowywać portfolio produktowe w oparciu o produkty pozyskiwane do oferty z zewnątrz? Zwiększając tym samym strumień towarowy, obniżać koszty logistyczne i handlowe, choćby drogą konsolidacji zespołów handlowych? Tylko ambicja zarządzających, czy nie zrozumienie istoty problemu? Warto dostrzec, że obecność w ofercie produktów pozyskiwanych z zewnątrz, to również najtańsza forma badań rynkowych w kontekście potencjalnych projektów podjęcia produkcji nowych pozycji asortymentowych w przyszłości.
Czasami drogą skutecznej prolongaty istnienia firmy – nie tylko małej i średniej – poza optymalizacją biznesową i kosztową, może być zmiana formuły działania. Może warto nie tylko produkować, ale oferować kompleksową usługę ze świadomością potencjalnych ryzyk?
Wreszcie wcale nie wstydliwą drogą jest zmiana profilu działania. Może dotychczasowa aktywność firmy odbywa się na schyłkowym w zakresie potrzeb rynku, niezależnie od zjawisk kryzysowych? Może czas na strategiczne, fundamentalne zmiany? Powie ktoś teoretyzowanie. Na pewno? Jako ilustrację zasadności podejścia, podam jeden przykład: liczący się swego czasu producent opakowań szklanych we Francji, po nieudanym przejęciu głównego konkurenta – lidera rynkowego, realnie oceniając trendy rynkowe w postaci wzrostu atrakcyjności opakowań plastikowych kosztem szklanych, podjął tyle ryzykowną, co odważną i kontrowersyjną na ten czas decyzję zmiany sektora aktywności. Dokonano akwizycji spółki zagranicznej w nowym obszarze biznesowym, angażując się stopniowo w sektor mleczarski i stając się w stosunkowo krótkim czasie niekwestionowanym światowym liderem. Opisany z konieczności skrótowo case dotyczy firmy…. Danone i jej twórcy – wizjonera: Antoine Riboud (1918 – 2002). Zachowując proporcje i świadomość unikalnego charakteru reorientacji biznesowej firmy Danone, naśladownictwo w wymiarze regionalnym i lokalnym mile widziane, a sukces w tym zakresie może być wcale nie iluzoryczny.
Uniwersalną zasadą czasów kryzysowych – zwłaszcza w perspektywicznych branżach – ze względu na presję konsolidacyjną i atrakcyjność (zwłaszcza z tytułu znacznego obniżenia bariery wejścia), jest stanowiące wyzwanie dla wszystkich podmiotów, nie tylko małych i średnich, ale i liderów, zagrożenie wejściem nowych graczy nieobecnych, bądź obecnych dotąd incydentalnie w sektorze. Kryzys jest po prostu dla wielu przedsiębiorstw także niepowtarzalną szansą, co może być źródłem nowego układu sił rynkowych. W polskiej branży stolarki otworowej też widzę takich potencjalnych, w krótkim czasie nowych liderów, którzy mogą skutecznie zmienić percepcję branży.
Reasumując – najbliższe minimum 2 – 3 lata postrzegać należy jako czas wielopłaszczyznowych przewartościowań także w gospodarce, jako skutek zjawisk recesyjnych. Z przewartościowań tych wyłonią się niewątpliwie zręby nowego porządku. Wiele parametrów sytuacji premiuje rzecz jasna liderów, ale i gracze o regionalnej, lokalnej skali działania, nie są bez szans pod warunkiem redefinicji strategii i wdrożenia szybkich decyzji wyprzedzających. Nadchodzące lata, to będzie niewątpliwie czas silnej aprecjacji scenariuszowego myślenia, przysłowiowego ołówka i kalkulatora, kosztem dystansu do marketingowego poklasku i dalece posuniętej ostrożności wobec werbalnych sukcesów.
Autor: dr Zbigniew Mendel