Czy trend na regionalność i tradycyjność dotyczy tylko branży FMCG?

Red.: PG |Data publikacji: 2021-04-23

W branży spożywczej modne stały się produkty regionalne i tradycyjne. Zbigniew Mendel w swoim felietonie zadaje pytanie, czy tylko w świecie FMCG można stawiać na regionalizm produktów.

Obserwowany od dawna, mający dynamicznie wzrostowy charakter trend na produkty regionalne i tradycyjne, zdrowe, choć nie zawsze formalnie ekologiczne (między innymi jako rezultat wymagających i kosztownych procesów certyfikacyjnych), dotyczy na dziś nade wszystko żywności. Coraz bardziej świadomy, zorientowany na walory prozdrowotne konsument europejski, poszukuje produktów jakościowych, o identyfikowalnym, pewnym pochodzeniu, za które – świadom wyższych kosztów wytworzenia i niższej wydajności – jest skłonny zapłacić więcej niż za produkty standardowe.

Efektem rosnąca wartość rynku produktów ekologicznych (w Niemczech – drugim światowym rynku ekologicznym, jego wartość to prawie 10 mld euro, we Francji 7,9 mld euro). Na marginesie, wartość polskiego rynku żywności ekologicznej to póki co jedynie 1 mld zł. W wydatkach na produkty ekologiczne przodują Szwajcarzy – 288 euro na 1 konsumenta rocznie, przed Duńczykami – 227 euro, Szwedami – 197 euro i Niemcami – 116 euro; statystyczny Polak wydaje na wspomniane produkty symboliczne – 6 euro rocznie.

Tendencji tej towarzyszą wyraźnie identyfikowalne, względnie stabilne trendy konsumenckie i zakupowe, wśród których najważniejszymi są (dane za wynikami badań firmy Inquiry oraz Minitel):

  • Waloryzacja potencjału tzw. „silver generation”, czyli pokolenia 65+, do którego należy już co szósty Polak. Grupy względnie hermetycznej, którą charakteryzują: stabilny dochód, nie obciążony wydatkami na zakładanie rodziny i wychowanie dzieci, szeroka aktywność połączona z pozostającym do dyspozycji wolnym czasem, rozległe zainteresowania i chęć wygodnej, a przy tym racjonalnej egzystencji;
  • Preferowanie doświadczenia ponad zakupami sensu stricto (ponadgeneracyjny priorytet przyznany jakości życia; obiekty handlowe tracą dominującą dotąd funkcję zakupową, na rzecz waloryzacji roli życia lokalnego oraz centrum usług i rozrywek);
  • Akcentowanie w decyzjach zakupowych roli szybkości i wygody (kluczowym dobrem staje się czas, będący „nową walutą” – 80 proc. konsumentów przeznacza na zakupy maksymalnie 1 godz. tygodniowo, czego efektem choćby wzrost roli sklepów typu convenience, z preferencją dla wygody zakupów – np. sklepy zlokalizowane na stacjach benzynowych);
  • Prymat zdrowia w decyzjach zakupowych (preferencje dla zdrowej żywności i produktów ekologicznych);
  • Omnichannel (wielokanałowość), jako źródło i miejsce zakupów, bez przywiązania do kanału stacjonarnego, ale i absolutyzowania formy online;
  • Dominacja obiektów Mixed – Use (łączących funkcję usługowa, biurową i kulturalną), w organizacji handlu (z waloryzacją estetyki miejsca zakupów – moda na racjonalną, postindiustralną architekturę użytkową);
  • Personalizacja (odejście od masowego produktu i uniwersalnego podejścia do sprzedaży, na rzecz oferty dedykowanej, czego efektem rosnące zapotrzebowanie na produkty „less in new more” – „mniej znaczy więcej”: jakościowe, dedykowane i spersonifikowane, choć jednocześnie zauważalny jest spadek lojalności wobec marek i przywiązania do lokalizacji ich sprzedaży).

Jeżeli dodatkowo przyjmiemy i akceptujemy, że w horyzoncie czasowym 2030 roku, w odniesieniu do zachowań konsumenckich i konstytuujących je parametrów dominować będą:

  • Holistyczne podejście (fundamentem wygoda, wartość, transparentność, preferencje dla indywidualizacji);
  • Prymat determinizmu otoczenia, w odniesieniu do indywidualnych postaw i wyborów konsumenckich (wymuszona okolicznościami – także klimatycznymi – racjonalizacja egzystencji, konsumpcji, kosztów funkcjonowania; wzrost rywalizacji o zasoby, rosnące rozwarstwienie społeczne, negatywy urbanizacji etc.);
  • Presja „kultury oburzenia”, z tendencją do kontestowania zasad poprawności politycznej (moderowana i inicjowana zwłaszcza przez młode pokolenie);
  • Stały rozwój nowych technologii z prymatem technologii mobilnych (rzeczywistość wirtualna i rozszerzona);
  • Równoczesny renesans poszukiwania tożsamości, prywatności i ludzkich interakcji, w coraz bardziej odhumanizowanym świecie, w rzeczywistości społecznej targanej konfliktami, negatywnymi konsekwencjami migracji i globalnej eksplozji demograficznej;
  • Priorytet przyznany pojęciu „wartość” i jego szeroka konotacja (od racjonalizacji konsumpcji i zmiany nawyków w tym obszarze, po świadome podejście do wydatków, z naciskiem na ich zasadność, trwałość i funkcjonalność nabywanych dóbr);
  • Waloryzacja doświadczenia i równowagi (wzmagane przez technologie, permanentne bycie online, wymusi dążenie do równowagi, do bycia offline);

Pojawia się zasadne pytanie, o istotnym ciężarze gatunkowym i rozległych konsekwencjach: czy opisane prawidłowości dotyczą jedynie rynku produktów szybkozbywalnych? A może dotyczą całości relacji między reprezentantami podaży i popytu, we wszystkich obszarach życia społecznego?

Przyjęcie takiej percepcji rzeczywistości społecznej, w tym perspektyw rozwoju rynku, musi oznaczać nie tylko redefinicję strategii wielu firm, czasami wręcz przyjmującą charakter rewolucji. Z drugiej strony, jest szansą rozwoju dla wielu podmiotów, wskazującą zarazem, że orientacja na globalny charakter prowadzonych działań, absolutyzowanie udziałów rynkowych, wielkości przychodów, skali produkcji, nie jest jedyną drogą dla powodzenia działalności gospodarczej. Branża FMCG – będąca jakże często akuszerem najlepszych rozwiązań biznesowych, od marketingu, przez organizację sprzedaży i logistyki, po obsługę sprzedażową i posprzedażową, kopiowanych następnie przez inne branże – inicjując orientację na regionalność i tradycyjność, a zarazem prozdrowotność/ekologiczność produktów ze swego szerokiego portfolio, otwarła zdaje się szeroką przestrzeń rozwoju, bezpieczeństwa i perspektyw dla wielu podmiotów gospodarczych, różnych branż.

Nie trzeba już być wyłącznie największym, właścicielem rozpoznawalnych, kluczowych marek, globalnym graczem. Horyzont regionalny, wsparty aprecjacją elementów tradycyjności, ekologii, szacunek dla tradycji, na bazie precyzyjnie poznanych i zdefiniowanych potrzeb klientów, jakże pragnących indywidualizacji i kompleksowości podejścia, nawet kosztem rezygnacji ze statusu posiadacza uznanej marki (ze świadomością, że wiele produktów markowych, jest markowych tylko z nazwy, a nie z faktu posiadanych unikalnych walorów użytkowych, często zresztą podlegając motywowanej kosztowo, daleko idącej unifikacji, na bazie tych samych, azjatyckich komponentów produkcyjnych), mogą być fundamentem trwałego sukcesu w biznesie.

Jestem świadom oburzenia tych, którzy kwestionują zasadność szukania analogii między FMCG, a innymi branżami, traktujących moje refleksje jako całkowicie nieuprawnione. Dla mnie – poza specyfiką produktu, wartością całego rynku i skalą operacji – jedyną różnicą między FMCG, a resztą rynku, jest cykliczność i powtarzalność transakcji, dostępność substytutów. Jeżeli zatem regionalność i tradycyjność, wsparte orientacją na zdrowie, z sukcesem zostały zaimplementowane w branży dóbr szybko zbywalnych, dlaczego w innych, jak choćby meble, czy stolarka otworowa byłoby to niemożliwe? Dlaczego klient chcący zakupić meble do sypialni, czy okna i drzwi, miałyby nie chcieć sfinalizować transakcji u regionalnego producenta, cieszącego się renomą, stawiającego na tradycję, oferującego szeroką gamę usług dodatkowych, akuratnego – także w aspekcie czasu i jakości wykonania, manifestującego przy tym szacunek dla środowiska naturalnego? Może wystarczy poznać potrzeby i preferencje potencjalnego klienta, nienachalnie dostarczyć racjonalnej argumentacji ułatwiającej podjęcie decyzji zakupowej, ze świadomością, że internet stwarza każdemu możliwość   benchmarku wedle własnej hierarchii wartości?

Jeszcze jeden aspekt sprawy wart jest uwypuklenia. Rolnictwo ekologiczne udowodniło, że skala działania nie stanowi rozstrzygającego kryterium w powodzeniu biznesu, że trend na regionalność, tradycję i ekologię, orientacja na inną grupę docelową niż klient masowy, może być skutecznym źródłem nie tylko prolongaty trwania, ale i prawdziwą szansą rozwoju dla małych i średnich firm. Może to także powinno być źródło inspiracji dla zatomizowanych sektorów, podmiotów nie korzystających z dobrodziejstw skali działania i procesów konsolidacji? Wszak duży może więcej, ale mały też nie jest bez szans.            

Zbigniew Mendel

 

1