Alianse/konsolidacje biznesowe, a różnice kulturowe

Red.: PG |Data publikacji: 2020-12-13

Rozważania dotyczące problematyki fuzji i przejęć, widzianych przez pryzmat wagi różnic kulturowych w procesie, warto jednak zacząć od przypomnienia dekalogu motywacji, które uruchamiają sam proces zmian właścicielskich w podmiotach gospodarczych, zmian z punktu widzenia przejmujących.

Po co zatem kupuje się/ przejmuje firmy, mając świadomość jak niełatwy jest to proces?

  1. Podstawową motywacją jest najczęściej dążenie do skokowego wzrostu obrotów i udziałów rynkowych (alternatywa dla rozwoju organicznego);
  2. Nie mniej istotna może być chęć, a nawet wymuszana okolicznościami konieczność udziału w konsolidacji sektora (dążenie do uniknięcia rynkowej marginalizacji, nadmiernego wzrostu pozycji konkurencji);
  3. Równie ważnym argumentem akwizycyjnej aktywności, jest zamiar i możliwość przejęcia udziałów rynkowych, bądź technologii produkcji konkurenta rynkowego;
  4. Istotnym czynnikiem, jest zamiar osiągnięcia szeroko rozumianych efektów synergii i optymalizacji biznesowej;
  5. Częstą rekomendacją strategiczną, jest chęć przejęcia źródeł zaopatrzenia, ewentualnie kluczowego ogniwa procesu (wytwarzanie komponentów produkcyjnych, logistyka i dystrybucja, zaplecze surowcowe etc.);
  6. U źródeł decyzji o zaangażowaniu w proces konsolidacji, może znajdować się także strategiczny cel podniesienia bariery wejścia dla potencjalnie nowych graczy;
  7. Poważną i zasadną przesłanką, może być często kwantyfikowalny zamiar zwiększenia siły przetargowej w relacjach z kluczowymi dostawcami i odbiorcami;
  8. Możliwość korzystnego przejęcia majątku produkcyjnego (alternatywa do inwestowania od podstaw w zakład produkcyjny, logistykę, sieć sprzedaży itp.), a często korzystna lokalizacja firmy (możliwość atrakcyjnej sprzedaży nieruchomości na inne cele), to także wcale nie incydentalna przesłanka konsolidacji;
  9. Wśród omawianych determinantów, istotne znaczenie przyznać należy także świadomości wartości zasobów ludzkich i poziomu pozostających w dyspozycji przejmowanego centrów badawczo rozwojowych, jako źródła potencjalnej przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza na polu wyścigu innowacyjnego;
  10. Jako poważne kryterium aktywności konsolidacyjnej firmy, można wskazać także zamiar eliminacji z rynku podmiotu konkurencyjnego i percepcja przejęcia, w kontekście potencjalnego celu strategicznego przejmującego, jakim może być proces IPO (debiut giełdowy i uzasadnienie celu emisyjnego, a nawet przygotowania, a czasami wręcz umownie uzgodnionego już statusu podmiotu przejmującego, do cesji na rzecz inwestora branżowego, po skutecznym dokonaniu konsolidacji).

O tym jakim wyzwaniem jest konsolidacja, jak trudnym, wielopłaszczyznowym, rozłożonym w czasie procesem, świadczą fakty: 91 proc. fuzji w Europie (czyli 9 na 10 podejmowanych), kończy się niepowodzeniem, a przykładami spektakularnych porażek w skali globalnej, są nieudane konsolidacje Daimler-Benz/Chrysler i Time Warner/AOL. Truizmem byłoby stwierdzenie, że warunki brzegowe powodzenia konsolidacji są zawsze znacząco szersze, niż zdolność przejmującego do formalnego sfinalizowania transakcji. Potencjalne niebezpieczeństwa to między innymi:

  • brak jasnej, zweryfikowanej strategii,
  • brak transparentnej, merytorycznej oceny zasadności zamiarów optymalizacyjnych,
  • brak komitetu sterującego procesem przejęcia, z szerokimi prerogatywami,
  • niedoszacowanie wzrostu zapotrzebowania na kapitał obrotowy,
  • błędne założenie, że nakłady na zakup muszą szybko się zwrócić, znajdujące jakże często wyraz w założeniu, że firma przejmowana powinna „zapłacić za samą siebie”.

Jest jeszcze jeden obszar zagrożeń, zwany zbiorczo ryzykiem różnic kulturowych.

Różnice kulturowe wbrew pozorom i potocznemu rozumieniu, mogą wystąpić zarówno w konsolidacjach na rynku wewnętrznym, jak i zewnętrznym, zachowując swoją konotację, przy prawdopodobnie różnym rozłożeniu akcentów. Kluczowe aspekty różnic kulturowych jak zdaje się dotyczą:

  1. Poziomu komunikacji,
  2. Poziomu negocjacji,
  3. Poziomu kultury organizacyjnej i pragmatyki zarządzania,
  4. Poziomu relacji właścicielskich.

Komunikacja, zarówno w aspekcie zewnętrznym (kontakt z otoczeniem, interesariuszami, partnerami biznesowymi), jak i wewnętrznym (kontakt wewnątrz organizacji), ma kluczowe znaczenie dla powodzenia procesu konsolidacji zwłaszcza, że podlega trudnym regułom transakcyjnym (poufność przed finalizacją, otwartość po zawarciu porozumienia). Zasadą winna być otwartość komunikacyjna, zwłaszcza wobec zasobów ludzkich organizacji, czemu towarzyszyć powinna, jeszcze przed transakcją, ocena przydatności kluczowych zatrudnionych. Ludzie o fundamentalnym znaczeniu dla przyszłości organizacji i powodzenia projektu, winni mieć pewność i jasność co do intencji przejmującego oraz swoich perspektyw w organizacji. To kluczowe zagrożenie w procesie uniknięcia destabilizacji zatrudnienia, eliminacji nawet nieświadomego i nieplanowanego ruchu kadrowego w firmie ze świadomością, że w sytuacji niepewności, pierwsi odchodzą zawsze najlepsi, najbardziej wartościowi pracownicy.

Problemem w kontaktach wewnętrznych, może być niejednokrotnie deprecjacji roli i znaczenia istniejących form reprezentacji zatrudnionych, nie tylko związków zawodowych, ale i rad pracowniczych (zwłaszcza te ostatnie, mające w Polsce w istocie charakter fasadowy, przy nawet nieświadomych próbach marginalizacji ich znaczenia, mogą okazać się źródłem poważnego problemu i oporu wobec zmian na rynkach zagranicznych).

Na poziomie negocjacji, istotne znaczenie należy przypisać kwestii hierarchii, nastawieniu oraz otwartości. O ile w kontaktach z przedstawicielami niektórych kultur, hierarchia – także w codziennych relacjach – ma kluczowe znaczenie (np. Chińczycy, Japończycy), o tyle diametralnie odmienne zasady obowiązują w „Starej Europie”. Trudnym, a koniecznym wyzwaniem w tym aspekcie, może być konieczność zmiany nastawienia polskich właścicieli podmiotów przejmujących, preferujących i przyzwyczajonych w firmach polskich do struktur hierarchicznych, z dominacją autorytetu właścicielskiego, na rzecz większej kolegialności w procesie decyzyjnym, partycypacji i delegowania uprawnień.

Warto także pamiętać o innym podejściu w odniesieniu do naszej rodzimej kultury do kwestii czasu (dyscyplina czasowa, nie tylko w relacjach z partnerem biznesowym, to domena Niemców, a zwłaszcza Japończyków, przedstawiciele krajów Ameryki Płd., krajów arabskich, ostentacyjnie wykazują znacznie mniejszy rygoryzm czasowy).

Kultura organizacyjna i pragmatyka zarządzania, to bodaj najbardziej wrażliwy aspekt, w omawianym kompleksie spraw. Nie chodzi przy tym wyłącznie o tryb podejmowania decyzji i sposób ich komunikowania, kryteria kooptacji zarządzających wszystkich szczebli (warto docenić rolę awansów wewnętrznych, a zarazem unikać mniej czy bardziej ostentacyjnego triumfalizmu ze strony działających w imieniu przejmującego, w stosunku do zatrudnionych w podmiocie podlegającym konsolidacji).

Problem jest znacznie szerszy i dotyczyć może odmiennych warunków zatrudnienia na tych samych stanowiskach w odrębnych dotąd przedsiębiorstwach, przywilejów socjalnych, odmiennego zaangażowania społecznego firm. Kwestie te nierozwiązane i bagatelizowane z jednej strony, z drugiej zaś przemilczane, mogą być bazą poważnego zachwiania motywacyjnego w całej, jednolitej już organizacji, naruszając spokój wewnętrzny i poczucie sprawiedliwości społecznej, prowadząc nawet do zarzutów o dyskryminację. Pierwsze niespodzianki w tej dziedzinie dotykają przedstawicieli naszego, rodzimego biznesu już za południową granicą, gdzie tradycja realizacji bonów obiadowych i przerw na posiłek zewnętrzny jest uświęconą tradycją, bulwersująca niekiedy polskich zarządzających, funkcjonujących wedle innego harmonogramu dnia.

Zasygnalizować także warto niezbędną ostrożność i wyczucie w kwestii szeroko pojętej aksjologii społecznej, która może charakteryzować się odmiennymi priorytetami (trudno tytułem drobnego przykładu, obnosić się w Katalonii sympatią do Realu Madryt, w Zabrzu do Ruchu Chorzów, czy w Chorzowie do Górnika Zabrze, o fundamentalnych różnicach, jak choćby w kwestii religijności, moralności, czy stosunku do symboli religijnych nie wspominając). Te kwestie wymagają daleko posuniętego taktu i wyczucia, a czasami wręcz… ulegania poprawności politycznej, na bazie wcześniejszej wiedzy co do preferencji i nastrojów społeczności, w którym funkcjonuje podmiot konsolidowany.

Wreszcie poziom relacji właścicielskich, na którym fundamentalne znaczenie ma kwestia faktycznej i mentalnej ewolucji dotychczasowych zarządzających/właścicieli, z pełnionych dotąd ról i pozostających do dyspozycji atrybutów władzy, zwłaszcza w odniesieniu do reprezentantów firmy przejmowanej. Utrata pełnej, dotychczasowej suwerenności biznesowej, której ekwiwalentem cena/zasady konsolidacji – dodajmy dobrowolna i umowna – musi spotkać się z ich pełnym, literalnym rozumieniem, bez mała blankietową akceptacją, nie tylko na poziomie deklaratywnym. Wszelkie odstępstwa w tej materii, znajdujące odzwierciedlenie choćby w pozornym dualizmie władzy, muszą być powodem natychmiastowych działań korygujących ze strony przejmującego.

Na marginesie omawianej problematyki, warto podnieść jeszcze jedną kwestię: relacji z partnerami biznesowymi, a zwłaszcza dostawcami. Jednym z wspomnianych celów konsolidacji są synergie w obrębie warunków zakupowych u dotychczasowych dostawców. Jakże często okazuje się, że dostawcy – zwłaszcza podmioty ponadnarodowe – stosowały inne podejście do firmy przejmującej, a inne przejmowanej, co znajdowało wyraz w istotnych różnicach dotyczących warunków zakupowych.

Klasyczny przykład takiej sytuacji to polski rynek FMCG z  pierwszej dekady XXI w., kiedy to jeden z producentów – europejskich liderów branżowych, dostarczał swoje tożsame produkty do dwóch sieci handlowych w Polsce, które właśnie podlegały konsolidacji. Dostarczał je w różnych cenach, nie znajdujących uzasadnienia w generowanych obrotach i innych warunkach dodatkowych. Co zrobił przejmujący? Wezwał dostawcę na rozmowy i zażądał „wkładu w rozwój skali biznesu”, co wyrażało się w… wyrównaniu warunków zakupowych, także wstecz.

To case study, to ważna przestroga dla dostawców i nie mniej istotna informacja dla odbiorców: w dobie globalizacji i konsolidacji warto pamiętać, że z pozoru hipotetyczne zagrożenia, na skutek faktycznych, świadomych błędów, mogą być nie tylko źródłem problemów relacyjnych, ale i powodem istotnych, dodatkowych kosztów. Decydenci bowiem mogą się zmieniać, ale dokumentacja pozostaje.

W odniesieniu do procesu konsolidacji, warto pamiętać o uwarunkowaniach, nie tylko biznesowych, ale i organizacyjnych i kulturowych. Warto przed marketingowo nośnym skomunikowaniem finalizacji transakcji, dobrze ją przygotować w sensie operacyjnym, ludzkim, decyzjach o alokacji zasobów. Być może warto skorzystać z doradców z zewnątrz, którzy oszacują transparentnie wszelkie ryzyka i zagrożenia, wskażą remedium.

Wszak zgodnie z powiedzeniem James’a Harrington’a :

“[…] żadna firma nie ma ani czasu, ani zasobów niezbędnych do uczenia się wyłącznie na własnych błędach […]”.

Po co zatem silić się na kosztowną oryginalność?

Zbigniew Mendel

1