O światowych tendencjach i zmianach w modelowaniu procesów optymalizacji i zarządzania, a także ich skutkach ekonomicznym piórem pisze w swoim felietonie dr Zbigniew Mendel.
Ostatnie dekady, to multiplikowalne próby uniwersalizacji zasad i reguł zarządzania, jako pochodna wiary w siłę konwergencji i przekonania, co do zbawiennego efektu globalizacji, co wyrażało się w absolutyzowaniu pojęcia i procesu „optymalizacji”, a w jej efekcie między innymi outsourcingu.
Dezyderat optymalizacji i zasadne oczekiwania jej pozytywnych skutków dla działalności gospodarczej, uzyskały w praktyce rangę absolutu. Poszukiwano – dodajmy zasadniczo skutecznie w dotychczasowych warunkach – coraz bardziej wyrafinowanych metod jej implementacji, a proces monitorowania przebiegu i generowanych w jej efekcie rezultatów, za sprawą wysublimowanych wskaźników (KPI), doprowadzono do perfekcji.
Pochodną optymalizacji, w wymiarze kosztowym (lokujemy produkcję tam, gdzie są niższe koszty wytworzenia, a usługi powierzamy tym, którzy wykonają je taniej, niż my sami) i marketingowym (koncentrujemy się na kreowaniu marki i standaryzacji, działalność operacyjną delegując na innych), stał się przywołany już outsourcing, we wszystkich jego znanych mutacjach.
Pierwsze rysy na tym zdawało się optymalnym modelu biznesowym, przyniósł kryzys finansowy 2007 – 2009 roku. Konsekwencje dla światowej gospodarki w wymiarze logistycznym kryzysu spowodowanego wybuchem wulkanu na Islandii, paraliżującego ruch lotniczy, unoszącego się w powietrzu pyłu wulkanicznego w 2010 roku, jedynie wzmocniły obawy które jednak szybko zostały uśmierzone i zbagatelizowane. Zerwanie więzi kooperacyjnych wskutek utrudnień w ruchu lotniczym – co dotkliwie odczuł zwłaszcza przemysł motoryzacyjny Zachodniej Europy – nie skłoniło jeszcze decydentów do uprawnionej zmiany strategii. Dopiero pandemia koronawirusa, kryzys gospodarzy będący jej konsekwencją, ponowne zerwanie łańcuchów logistycznych (czego symbolem zablokowanie Kanału Sueskiego przez kontenerowiec Ever Given, w marcu/kwietniu 2021 roku, ze świadomością że drogą morską odbywa się 80% światowego handlu, z czego na lidera – Azję, przypada aż 62%), nasilające się problemy z dostępnością surowców oraz narastające na świecie konflikty polityczne i militarne, rzutujące negatywnie na gospodarkę, doprowadzają dziś do zauważalnej rewizji dotychczasowego podejścia.
Wyraźnej aprecjacji podlega zarządzanie ryzykiem i zarządzanie scenariuszowe oraz kwestia dywersyfikacji źródeł zaopatrzenia. Zauważalny jest odwrót od dominującej dotąd tendencji do minimalizacji zapasów, z priorytetem do unikania sprzedaży utraconej, czego klasycznym przykładem po raz kolejny sektor motoryzacyjny (preferujące dotychczasowy model koncerny europejskie, wyraźnie ucierpiały w zestawieniu z preferującymi dywersyfikację źródeł zaopatrzenia i bezpieczeństwo koncernami azjatyckimi, od Toyoty i Hyundai’a poczynając). Wszystkie te działania, wpisują się w trend do „strategicznego opamiętania”, czego efektem w wymiarze praktycznym, także koncepcje relokacji produkcji zaopatrzeniowej na powrót do krajów/obszarów koncentracji działalności podstawowej.
Czas na wnioski. Optymalizacja – zwłaszcza procesowa – pozostaje niezmiennie szansą i wyzwaniem oraz potencjalnym rezerwuarem poprawy efektywności każdego przedsiębiorstwa, bez względu na skalę działania. Warto jednak zarazem dostrzegać i definiować zagrożenia, także w aspekcie źródeł zaopatrzenia i kooperacji, analizować rentowność stanów magazynowych, zwłaszcza komponentów produkcyjnych, nie tylko pod kątem zaangażowanych środków obrotowych, ale również z punktu widzenia możliwości wystąpienia braków, a w konsekwencji sprzedaży utraconej, niejednokrotnie bezpowrotnie. Rekomendować należy budowanie scenariuszy rozwoju i sytuacji, także w aspekcie wystąpienia zagrożeń, co nie jest bynajmniej przejawem defetyzmu, a namacalnym dowodem racjonalności, strategicznej dojrzałości i biznesowej oraz decydenckiej odpowiedzialności.
Autorem felietonu jest dr Zbigniew Mendel.