Tomasz Grela, prezes Aluprofu i członek zarządu Grupy Kęty, udzielił wywiadu miesięcznikowi Builder, w którym mówi o sytuacji Aluprofu, o sukcesach jakie firma odniosła w mijających latach. Mówi również o perspektywach tego rynku i o tym, w jaki sposób Aluprof przygotował się na schłodzenie tego rynku, na nadchodzącą bessę. Podobnie jak w wypowiedzi dla nas, także w rozmowie z Builderem, prezes Grela podkreśla, że jest optymistą.
Zawsze zachowuję optymizm, a biznes tego dodatkowo uczy. Wszyscy gracze mierzą się dziś z podobnymi problemami, takimi jak kryzys klimatyczny, rosnące ceny energii, ropy, surowców czy presja na marżę, a przede wszystkim – niepewność związana z wojną w Ukrainie i sankcjami. (..) Czarnych łabędzi, takich jak wojna czy pandemia, nie można przewidzieć. Ale można być bardziej odpornym na wahania koniunktury, m.in. poprzez budowanie przewagi konkurencyjnej czy silną dywersyfikację sprzedaży, stabilność finansową. Zarówno w trakcie pandemii, jak i po wybuchu wojny natychmiast podjęliśmy odpowiednie działania, dostosowując się do nowej sytuacji.(..) Nasze założenia na kolejne miesiące i lata nie obejmują żadnych ograniczeń w zakresie rozwoju firmy w kluczowych obszarach. I oczywiście, jak wszyscy racjonalnie podchodzący do biznesu, wprowadziliśmy książkowe działania zmierzające do optymalizacji wydatków, ograniczenia kosztów operacyjnych i zmniejszenia kapitału pracującego. Zakładamy, że to powinno pozwolić nam przejść przez ten okres bez uszczerbku, a obecną sytuację traktujemy jako okres przejściowy, a nie długotrwałą, wieloletnią prognozę dla rynku.
Optymizm prezesa Greli nie wynika z nadziei na sprzyjające okoliczności, ale raczej z wiedzy, że firma wykonała swoją pracę, aby przygotować się na nadchodzące spowolnienie. Wspomina o ograniczeniu kosztów, o zmniejszeniu kapitału pracującego, ale też o stabilności finansowej i dywersyfikacji sprzedaży. Tego nie da się zrobić z dnia na dzień, to musi być elementem myślenia strategicznego w firmie. Wiele przedsiębiorstw branży stolarki takie działania już wdrożyło. Te firmy są przygotowane do przejściowego schłodzenia rynku, ale też do przyszłej dynamiki jego rozwoju. Bo perspektywy długoterminowe tego rynku są dla nas bardzo optymistyczne.
Zawsze zachowuję optymizm, a biznes tego dodatkowo uczy. Wszyscy gracze mierzą się dziś z podobnymi problemami, takimi jak kryzys klimatyczny, rosnące ceny energii, ropy, surowców czy presja na marżę, a przede wszystkim – niepewność związana z wojną w Ukrainie i sankcjami. (..) Czarnych łabędzi, takich jak wojna czy pandemia, nie można przewidzieć. Ale można być bardziej odpornym na wahania koniunktury, m.in. poprzez budowanie przewagi konkurencyjnej czy silną dywersyfikację sprzedaży, stabilność finansową. Zarówno w trakcie pandemii, jak i po wybuchu wojny natychmiast podjęliśmy odpowiednie działania, dostosowując się do nowej sytuacji.(..) Nasze założenia na kolejne miesiące i lata nie obejmują żadnych ograniczeń w zakresie rozwoju firmy w kluczowych obszarach. I oczywiście, jak wszyscy racjonalnie podchodzący do biznesu, wprowadziliśmy książkowe działania zmierzające do optymalizacji wydatków, ograniczenia kosztów operacyjnych i zmniejszenia kapitału pracującego. Zakładamy, że to powinno pozwolić nam przejść przez ten okres bez uszczerbku, a obecną sytuację traktujemy jako okres przejściowy, a nie długotrwałą, wieloletnią prognozę dla rynku.
