Komunikacja w sytuacji kryzysowej – co efektywniejsze: strategia strusia czy pawia?

Sytuacje kryzysowe są nieodłącznym elementem życia społecznego. Kluczową umiejętnością nie jest zatem wyłącznie ich unikanie – choć byłoby to rozwiązanie optymalne, to nie zawsze możliwe – lecz przede wszystkim ich skuteczne rozwiązywanie, z uwzględnieniem potencjalnych zagrożeń, kosztów oraz wielowymiarowych konsekwencji.

W środowisku biznesowym konflikty i sytuacje kryzysowe mogą mieć swoje źródło zarówno w czynnikach obiektywnych, jak i subiektywnych. Do obiektywnych należą m.in. zmiany w otoczeniu makroekonomicznym, takie jak: nowe regulacje prawne (np. polityka celna wpływająca na dostęp do rynków), zmiany podatkowe, konflikty zbrojne, niedobory siły roboczej lub komponentów produkcyjnych, a także ogólna dekoniunktura gospodarcza.

Z kolei czynniki subiektywne to przede wszystkim błędy w zarządzaniu, np. przeinwestowanie, przeszacowanie wartości dodanej aliansów, przejęć czy cesji, brak właściwej kontroli operacyjnej, konieczność wprowadzenia restrukturyzacji, nadmierny optymizm w ocenie dostępnych zasobów i potencjału sprzedażowego, wprowadzenie na rynek wadliwego produktu, błędna ocena nastrojów społecznych w firmie czy niedostatki w polityce personalnej.

Komunikacja w sytuacji kryzysowej a rola zarządzających

Niezależnie od przyczyn i charakteru sytuacji kryzysowej, obok rzetelnej analizy rzeczywistości oraz twardych umiejętności i kompetencji menedżerskich, kluczową rolę odgrywa szeroko rozumiana komunikacja z interesariuszami firmy. Ma to znaczenie niezależnie od wielkości organizacji – choć naturalnie jej waga rośnie proporcjonalnie do pozycji przedsiębiorstwa na mapie gospodarczej, zarówno w kontekście profilu działalności, jak i pełnionej roli społecznej, w szczególności jako pracodawcy.

W efekcie kompetencje komunikacyjne osób zarządzających okazują się równie istotne jak klasyczny warsztat menedżerski. Sposób i jakość prowadzenia dialogu z otoczeniem kształtują społeczną percepcję firmy, co może mieć decydujące znaczenie nie tylko dla realizacji strategii i dalszego rozwoju, ale również dla jej wyceny rynkowej (zwłaszcza w warunkach obecności na giełdzie), a w skrajnych przypadkach – nawet dla przetrwania przedsiębiorstwa na rynku.

W konsekwencji komunikacja z interesariuszami – począwszy od pracowników i ich przedstawicieli, poprzez władze samorządowe, aż po partnerów biznesowych, zarówno dostawców, jak i odbiorców – staje się jednym z kluczowych wyzwań stojących przed kadrą zarządzającą każdego podmiotu gospodarczego.

Brak procedur i strategii komunikacji, to niestety powszechny błąd wielu firm

Komunikacja, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych, powinna być ściśle określona w dostosowanej do specyfiki firmy procedurze postępowania na wypadek zdarzeń nadzwyczajnych. Warto od razu zaznaczyć – co potwierdzają również moje osobiste doświadczenia i wieloletnia praktyka doradcza, zarządcza i szkoleniowa – że ten obszar jest wciąż powszechnie bagatelizowany i niedoceniany przez właścicieli oraz osoby zarządzające.

Tymczasem sytuacje kryzysowe nie ograniczają się jedynie do śmierci właściciela czy kluczowego menedżera w wyniku nagłych zdarzeń (jak wypadki czy zgon), ale obejmują również katastrofy budowlane i pożary zakłócające procesy produkcyjne i logistyczne, awarie linii produkcyjnych, przerwy w działalności spowodowane zjawiskami naturalnymi (np. ulewne deszcze, powodzie, brak dostępu do energii czy paraliż logistyki), problemy finansowe lub organizacyjne kluczowych dostawców i odbiorców – szczególnie w warunkach wysokiej koncentracji zakupów lub sprzedaży – a także wypadki przy pracy, masowe odejścia pracowników, spadek zaufania klientów wynikający z problemów jakościowych, czy wreszcie konieczność wdrożenia działań sanacyjnych lub restrukturyzacyjnych, często odwlekanych z obawy o reputację firmy i reakcję rynku.

W efekcie w wielu przedsiębiorstwach nie istnieje sformalizowana procedura działania w sytuacjach kryzysowych. Brakuje również założeń polityki informacyjnej dotyczącej komunikowania otoczeniu – zarówno wewnętrznemu, jak i zewnętrznemu – realnej sytuacji firmy oraz jej perspektyw. Tego rodzaju zaniechanie należy traktować jako poważne uchybienie, niosące ze sobą ryzyko o charakterze egzystencjalnym. W związku z tym podjęcie działań naprawczych w tym obszarze wydaje się nie tylko pilne i konieczne, ale wręcz nieuniknione.

Brak procedury działania przedsiębiorstwa na wypadek sytuacji kryzysowej – obejmującej m.in. informacje o dostępnych środkach obrotowych, strukturze bieżących zobowiązań, a także precyzyjne określenie kompetencji zarządczych wraz z jasno zdefiniowanymi upoważnieniami – stanowi poważny błąd strategiczny po stronie właścicieli i osób zarządzających. Zaniedbanie to może prowadzić nie tylko do poważnych zakłóceń operacyjnych, ale także do gwałtownego spadku wartości firmy oraz utraty jej pozycji rynkowej, a w skrajnych przypadkach – do trwałej marginalizacji lub całkowitego wyeliminowania z rynku.

Zrozumiałe jest, że zarządzający, zwłaszcza wyższego szczebla, odpowiadając na oczekiwania działów marketingu oraz ogólne nastroje społeczne, preferują komunikację skupioną na pozytywnych aspektach działalności firmy: perspektywach rozwoju, dynamice wzrostu czy osiągnięciach. Tego rodzaju narracja jest szczególnie pożądana w otoczeniu rynkowym, gdzie – jak pokazuje choćby przykład rynku kapitałowego – inwestorzy „kupują” przede wszystkim przyszłość. Nie wyczerpuje to jednak obowiązków profesjonalnego zarządzającego w zakresie komunikacji. Jej integralnym elementem powinna być również gotowość do otwartego i rzeczowego dialogu o sprawach trudnych, często niosących poważne, a nawet dramatyczne konsekwencje.

Zasady skutecznej komunikacji w sytuacjach kryzysowych

W odniesieniu do komunikacji w sytuacji kryzysowej można wskazać szereg uniwersalnych zasad, które sprzyjają skuteczności i wiarygodności przekazu, a zarazem pomagają łagodzić potencjalny niepokój społeczny związany z kondycją oraz perspektywami firmy. Do najważniejszych z nich należą:

1. Prymat mówienia na temat (znany także jako maksyma stosunku lub relewancji) – oznacza konieczność rzeczowej, merytorycznej wypowiedzi, opartej na pełnej wiedzy, bez stosowania autocenzury czy prób bagatelizowania znaczenia i konsekwencji zjawisk będących źródłem kryzysu;
2. Rzetelność przekazu (maksyma jakości) – zakłada, że komunikacja, najczęściej prowadzona w formie aktywnej konwersacji, powinna budować i wzmacniać wiarygodność przekazu;
3. Kompleksowość informacji (maksyma ilości) – odnosi się do obowiązku dostarczania pełnego zakresu dostępnych w danym momencie informacji. Skuteczna komunikacja nie może być ani zbyt skąpa, ani nadmiernie rozbudowana w duchu marketingowym. Jej adekwatność powinna odpowiadać aktualnemu stanowi wiedzy – nic mniej, nic więcej.
4. Czytelność i przystępność przekazu (maksyma sposobu) – skuteczność komunikacji wzrasta, gdy przekaz jest klarowny, zwięzły, uporządkowany i oparty na faktach. Należy przy tym pamiętać o zachowaniu szacunku wobec odbiorców zarówno w formie, jak i treści¹.

Kompetencje i przygotowanie do komunikacji kryzysowej

Skuteczna komunikacja w warunkach kryzysowych wymaga odpowiedniego przygotowania, zarówno merytorycznego, jak i praktycznego. Niezbędne są: obycie z kamerą oraz wystąpieniami publicznymi, umiejętność formułowania jasnych i precyzyjnych treści, doświadczenie we współpracy z mediami, utrzymywanie relacji z organizacjami reprezentującymi pracowników oraz pozostałymi interesariuszami firmy. Równie istotne są: otwartość w kontaktach – także z rozmówcami nastawionymi krytycznie – łatwość budowania spójnych wypowiedzi, umiejętność zachowania spokoju oraz zdolność do szybkiego reagowania w sytuacjach stresowych.

Błędy w komunikacji w sytuacji kryzysowej – czego unikać?

Wieloletnia praktyka gospodarcza, wsparta obserwacjami i osobistym doświadczeniem, pozwala mi wskazać najczęstsze błędy popełniane w komunikacji kryzysowej. Należą do nich w szczególności:

1. Brak świadomości wagi komunikacji w sytuacjach kryzysowych – decydenci często nie doceniają znaczenia właściwej strategii komunikacyjnej. Nawet zaawansowana wiedza technokratyczna czy zarządcza okazuje się niewystarczająca w obliczu wyzwań towarzyszących sytuacjom nadzwyczajnym. Problem pogłębia brak przygotowanych procedur, które regulowałyby sposób reagowania i komunikowania się w warunkach kryzysu;
2. Komunikacyjna wstrzemięźliwość wobec interesariuszy – często wynika ona z niewiedzy odnośnie rangi komunikacji w sytuacjach kryzysowych („po co mamy informować otoczenie, przecież to nasze sprawy, a efektem pojawienia się informacji w przestrzeni publicznej będzie jedynie nadzwyczajne, szkodliwe zainteresowanie, które może zostać dodatkowo wykorzystane przez naszą konkurencję”). Tymczasem brak informacji tworzy próżnię, którą bardzo szybko wypełniają domysły i spekulacje;
3. Bierność w obliczu dezinformacji – brak reakcji na nieprawdziwe lub zniekształcone informacje prowadzi do powstania tzw. szumów komunikacyjnych, które sprzyjają powstawaniu fałszywych narracji, spekulacji co do faktycznego stanu spraw, ich genezy oraz konsekwencji. W rezultacie może dojść do istotnych strat wizerunkowych, spadku zaufania społecznego, a nawet pogorszenia wyceny rynkowej – szczególnie w przypadku spółek publicznych;
4. Negowanie oczywistych faktów – próba ignorowania lub umniejszania skali problemów nie tylko nie rozwiązuje sytuacji, ale często ją pogarsza. W erze mediów elektronicznych, powszechnego dostępu do informacji i szybkiego obiegu treści, takie działania mogą mieć poważne i długotrwałe konsekwencje dla reputacji firmy;
5. Naiwność i brak dojrzałości komunikacyjnej – objawiające się przekonaniem, że problemy należy przemilczeć i rozwiązywać „po cichu” („komunikacja w zakresie naszych problemów jest zbędna, musimy sobie z tym poradzić sami; im pracownicy i otoczenie mniej wiedzą tym dla nas lepiej; zainteresowanie informacyjne może skutkować natężeniem kontroli; nie mamy parcia na medialne szkło, biznes i problemy preferują ciszę”)^2.

Elementy skutecznego przekazu w komunikacji kryzysowej

Praktyka gospodarcza, obserwowana przez pryzmat sytuacji kryzysowych oraz podejmowanych w ich trakcie działań komunikacyjnych, pokazuje wyraźnie, jak istotne jest precyzyjne i transparentne informowanie interesariuszy o kluczowych aspektach kryzysu. Skuteczna komunikacja powinna obejmować nie tylko ogólny przekaz, ale przede wszystkim jasne przedstawienie:

• Genezy sytuacji, czyli odpowiedzi na pytania: „Dlaczego wdrażamy działania restrukturyzacyjne? Jakie są ich parametry, cele i oczekiwane rezultaty? Co doprowadziło do pojawienia się wadliwego produktu na rynku?”;
• Konsekwencji, np.: „Jesteśmy zmuszeni docelowo/przejściwo ograniczyć skalę działalności, obniżyć koszty operacyjne i przeprowadzić redukcję zatrudnienia do określonego poziomu”;
• Przewidywanych skutków, np.„ Efektem wdrażanych działań będą konkretne oszczędności, zmiany strukturalne lub inne następstwa, które należy jasno zakomunikować wszystkim zainteresowanym”;
• Horyzontu czasowego, np. „Szacujemy, że wdrożenie zaplanowanych działań oraz przywrócenie pełnych zdolności operacyjnych zajmie określony czas”.

Wiarygodność liderów a skuteczność komunikacji

W kontekście komunikacji w sytuacji kryzysowej nie sposób pominąć kluczowego aspektu, jakim jest wiarygodność decydentów – zwłaszcza tych odpowiedzialnych za prowadzenie procesu komunikacyjnego wobec interesariuszy wewnętrznych. Nawet najbardziej spójny i logicznie uzasadniony plan restrukturyzacji, sanacji czy racjonalizacji kosztów – w tym także redukcji zatrudnienia – może stracić na sile oddziaływania, jeśli występuje wyraźna rozbieżność między wartościami i celami deklarowanymi przez zarządzających, a ich faktycznymi działaniami.

Pracownicy są szczególnie wrażliwi na wszelkie przejawy ostentacji i hipokryzji w tym obszarze. Jeśli organizacja komunikuje potrzebę oszczędności, racjonalizacji wydatków czy cięć kosztów, to działania te powinny obejmować również osoby zarządzające i właścicieli. Nie tylko poprzez potencjalne obniżki wynagrodzeń, ale również rewizję całego pakietu przywilejów.

Dobitnym przykładem braku społecznego wyczucia jest np. decyzja o wymianie auta służbowego wykorzystywanego również do celów prywatnych przez członka zarządu, podejmowana w okresie wdrażania restrukturyzacji. Tego typu działania, nawet jeśli formalnie uzasadnione, symbolicznie przeczą logice oszczędności i mogą radykalnie osłabić skuteczność komunikacji, obniżyć morale zespołu, a w konsekwencji – podważyć zaufanie do całego procesu.

Podsumowanie: komunikacja w sytuacji kryzysowej jako wyraz odpowiedzialności

Reasumując: komunikacja w zarządzaniu kryzysowym stanowi nieodłączny element funkcjonowania każdego podmiotu gospodarczego i jako taka powinna być trwale wpisana zarówno w wewnętrzne procedury organizacji, jak i w kompetencje menedżerskie. Jej skuteczność wymaga profesjonalnego przygotowania, zgodnego ze sprawdzonymi standardami i dobrymi praktykami, popartymi doświadczeniem.

Kluczem do skutecznego działania w tym obszarze jest wiarygodność – budowana na szacunku dla potrzeb informacyjnych interesariuszy, empatii wobec ich obaw oraz zrozumieniu przyczyn społecznego niepokoju, zwłaszcza w kontekście takich działań jak redukcje zatrudnienia czy restrukturyzacja działalności. Komunikacja kryzysowa wymaga taktu, otwartości, konsekwencji i szczerego dialogu – bez dystansowania się od trudnych tematów, ale też bez nadmiernego patosu.

W tym kontekście zarówno tzw. „strategia strusia” – czyli unikanie tematu, jak i „strategia pawia” – czyli przesadna autopromocja i pozorowanie działania – nie są właściwą odpowiedzią na wyzwania sytuacji nadzwyczajnych. Preferowaną postawą pozostaje merytoryczna, odpowiedzialna racjonalność – komunikacja bazująca na faktach, wyważona, empatyczna wobec odbiorców, transparentna i spójna. Jej skuteczność wzmacnia przykład osobistego zaangażowania i postawy samych decydentów, którzy swoją autentycznością oraz powściągliwością potwierdzają powagę sytuacji i determinację w dążeniu do jej rozwiązania.

Przypisy:
¹ Szerzej na ten temat: M. Krynicka-Duszyńska M. [2010]; „Komunikacja w sytuacji kryzysowej, plan komunikacji” [w:] „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”; nr 131/2010; wersja internetowa, dostępna pod adresem: www.dbc.wroc.pl/Content/120710/Krynicka-Duszynska_Komunikacja_w_sytuacji_kryzysowej.pdf.
² Szerzej na ten temat: J. Pyka J. [2023]; „Komunikacja w zarządzaniu kryzysowym – problemy i wyzwania” [w:] „Zeszyty Naukowe Akademii Górnośląskiej”; nr 7/2023; wersja internetowa dostępna pod adresem: www.gwsh.pl/content/bibloteka/org/zeszyty/ag/zn7/11_Pyka.Pdf.