Jeżeli nie sprzedaż, to może chociaż zakupy?

Red.: PG |Data publikacji: 2021-01-26

Dużym, najbardziej bodaj niedocenianym, by nie powiedzieć bagatelizowanym obszarem optymalizacji biznesowej, są szeroko pojmowane zakupy: towarów, usług – zwłaszcza logistycznych i telekomunikacyjnych, surowców, materiałów i komponentów produkcyjnych. Decydenci najczęściej ograniczają się i koncentrują na samych negocjacjach warunków zakupowych, a ten obszar – choć ważny i znaczący – bynajmniej nie jest rozstrzygającym.

Proces zakupowy może być także korzystnym dla partycypantów działaniem aliansowym, bez względu na poziom tego aliansu i jego formy organizacyjne. Najlepiej, najbardziej skutecznie proces zakupowy zoptymalizowały sieci handlowe, dysponując siłą zakupową i know-how, nie tylko w odniesieniu do FMCG. Planując swoje działania, zwłaszcza w aspekcie rozstrzygnięć o strategicznym znaczeniu (konsolidacje, przejęcia, otwarcia nowych placówek), negocjując z dostawcami, oczekiwały zawsze nie tylko stałej poprawy dotychczasowych warunków, ale i premii za deklarowany wzrost obrotów, zwany czasami rozwojem skali biznesu. Tyle tylko, że wcale nie incydentalnie, deklarowany wzrost relacji handlowych nie był efektem rozwoju organicznego, nawet nie konsekwencją rozpoczynania działalności w nowych lokalizacjach, co skutkiem przejęć i aliansów z dotychczasowymi konkurentami, którzy byli dotąd powszechnie w portfolio dostawców jako podmioty niezależne. Dostawca sprzedawał w rezultacie tyle samo, albo i mniej niż dotąd, jednak na zdecydowanie lepszych warunkach z punktu widzenia odbiorcy, automatycznie rzecz jasna przy istotnie wyższych kosztach współpracy dla siebie.

Mając powyższe na względzie, warto traktować obszar zakupów jako przestrzeń do istotnej poprawy rachunku ekonomicznego przedsiębiorstwa. Zasadną jest też z pewnością próba współpracy w tym zakresie między niezależnymi firmami – odbiorcami, celem podniesienia siły przetargowej w relacjach z dostawcami, dostawcami dodajmy raz jeszcze wszystkiego (od paliwa, zakupu/leasingu samochodów, przez materiały biurowe, po dostawców kluczowych komponentów produkcyjnych). Możliwe synergie i optymalizacje w tym zakresie, nawet z zachowaniem pełnej suwerenności biznesowej (razem negocjujemy, choć każdy rozlicza się sam, na własny rachunek), mogą wielu pozytywnie zaskoczyć. Uzasadnionym zabiegiem dodatkowym w tej materii, może być przykładowo założenie w planie biznesowym firmy procentowego spadku kosztów zakupów w skali roku obrotowego (drogą poprawy warunków zakupowych lub wprost spadku cen transakcyjnych), wraz ze zleceniem podjęcia stosownych działań operacyjnych w tym zakresie służbom zakupowym przedsiębiorstwa. Dla wielu szokującą daną może być informacja co dla zarządzanej firmy oznacza 1 proc. poprawa warunków zakupowych w ciągu roku na całości pozyskiwanego z zewnątrz wolumenu zakupowego…

Poszukiwanie dróg optymalizacji w zakupach, to nie tylko skuteczność negocjacyjna. Podstawą jest wiedza rynkowa, umiejętność ekstrapolacji trendów oraz działalność analityczna – po prostu merytoryczne przygotowanie do procesu negocjacyjnego. Odwołując się raz jeszcze do przykładu sieci handlowych, kwestię oceny rynku, występujących na nim i przewidywanych tendencji, pozycji i perspektyw dostawców, własnej roli dla biznesu dostawcy, opanowały do perfekcji. Co, poza skalą działalności i wielkością infrastruktury analitycznej, stoi na przeszkodzie, aby każdy przedsiębiorca prowadził na własny rachunek i użytek takie analizy, choćby tylko wybiórcze, które dotyczyłyby jego dostawców?

Warto poddawać wieloaspektowemu oglądowi nie tylko ceny towarów i materiałów, ale i surowców jako kluczowego często czynnika kosztotwórczego w oferowanym produkcie finalnym. Jeżeli tanieją/drożeją kluczowe surowce: ropa naftowa, miedź, aluminium, znajduje to odzwierciedlenie w proponowanych przez dostawcę cenach, jeżeli zaś nie – pojawia się koronny argument i przestrzeń do renegocjacji cen na bazie twardych argumentów.

W relacjach z firmami logistycznymi i transportowymi, dla których w optymalizacji kosztowej kluczowe znaczenie ma efektywność wykorzystania infrastruktury, w warunkach względnie stabilnego charakteru kosztów, warto oczekiwać dodatkowych apanaży z tytułu realizacji określonego wolumenu współpracy (wartość/wolumen przewiezionych ładunków, liczba przejechanych kilometrów, rzutujące na czas pracy kierowców preferencje przy rozładunkach etc.). Nie należy także zapominać o możliwościach transportu powrotnego, choćby towarów i produktów na własne potrzeby, za dodatkową gratyfikacją ze strony dostawcy, z tytułu braku konieczności zapewnienia fizycznych dostaw loco odbiorca na własny koszt. Możliwość realizacji wspólnych dostaw i tworzenia platform logistycznych dla wzrostu natężenia realizowanych transportów i przepływu strumienia towarów, a zarazem racjonalizacji kosztowej własnej działalności operacyjnej i sprzedaży, jest kolejnym dowodem na zasadność poszukiwania możliwości aliansów w obrębie zakupów.

W warunkach dekoniunktury, zwłaszcza na stabilnym dotąd rynku, warto negocjować uzyskanie ze strony dostawców dodatkowych gratyfikacji za minimum utrzymanie, a tym bardziej wzrost zakupów.

Jeszcze na jeden aspekt zakupów, stanowczo rzadko znajdujący zrozumienie wśród decydentów, warto zwrócić uwagę: pracowników działu zakupów należy dobrze, motywująco wynagradzać. Nie za fizyczną obecność w pracy, ale poszukiwanie alternatyw, czasowych optymalizacji, przy zachowaniu rzecz jasna wymogów jakościowych i innych kryteriów oceny efektywności (choćby rotacja zapasów, zaangażowany kapitał w ich magazynowanie i koszt tego magazynowania). To jednak temat na zupełnie inną okazję.

Zbigniew Mendel

1