W świecie biznesu mówi się wiele o znaczeniu informacji zwrotnej – feedbacku. Ale czy faktycznie wiemy, czym on powinien być? Czy feedback to zawsze szczera i rzetelna opinia, służąca poprawie i rozwojowi organizacji, czy raczej wyważona, „poprawna” wypowiedź, która ma nie urazić nikogo i zachować status quo?
W polskich realiach, gdzie otwarta krytyka często mylona jest z atakiem personalnym, rozmowa o błędach staje się sztuką – trudną, ale konieczną. W tym felietonie przyglądam się roli feedbacku w środowisku biznesowym: jego jakości, wpływowi na kulturę organizacyjną i temu, dlaczego prawda – nawet niewygodna – powinna zawsze wygrywać z grzecznościowym milczeniem.
Feedback to coś więcej niż tylko komentarz
W biznesie informacja zwrotna – popularnie nazywana feedbackiem1 – to nie tylko narzędzie komunikacji. To jeden z kluczowych elementów zarządzania i tworzenia rekomendacji w procesie decyzyjnym. Umiejętność profesjonalnej, sprawnej komunikacji, skutecznej argumentacji2, to poza względami biznesowymi, także miara kultury organizacyjnej i stopnia jej dojrzałości.
>W relacjach między interesariuszami przedsiębiorstwa w aspekcie komunikacji zwrotnej, kluczową kwestią przyjmującą bez mała charakter wyzwania, jest pytanie o parametry tejże informacji. Czy wspomniany feedback ma być rzetelny, transparentny, a może jednak jedynie bezpieczny dla formułującego, oczekiwany przez odbierającego, poprawny politycznie? Czy nie jest tak, że – chcąc uniknąć nieporozumień – zbyt często wpadamy w pułapkę nowomowy, która w istocie nic nie znaczy?
Trudne rozmowy, czyli polska specjalność
Jedną z cech naszej, nie tylko biznesowej, rzeczywistości jest trudność w prowadzeniu otwartych rozmów o sprawach kontrowersyjnych, bez emocji, a nade wszystko bez personalizacji. Mówienie o błędach, zaniechaniach czy konieczności zmian często odbierane jest jako atak osobisty, a nie konstruktywna krytyka. Zamiast skupiać się na rozwiązaniach, skupiamy się na emocjach.
Pochodną takiego podejścia do informacji zwrotnej i jej percepcji, niestety często są konflikty personalne, dezintegracja zespołów, zabójcza w istocie orientacja na frakcyjność i tworzenie zamkniętych układów towarzysko-biznesowych. W takich warunkach trudno o szczery feedback, oparty na faktach i analizie, a nie na polityce i kalkulacjach.
Gdzie się podziała rzetelność?
Dlaczego w relacjach między statutowymi organami przedsiębiorstw (akcjonariuszami, udziałowcami, wspólnikami) a zarządzającymi, pracownikami (i ich przedstawicielami) oraz doradcami różnego pochodzenia jest tak wiele polityki, poprawności i nowomowy, a tak mało rzetelnej informacji i obiektywnej oceny faktów w odniesieniu do rynku i panujących na nim trendów?
Czy dobre samopoczucie i ego właścicieli oraz kadry zarządzającej, bezwarunkowe unikanie sytuacji konfliktowych – nawet kosztem jakości przygotowywanych raportów, analiz i rekomendacji – rzeczywiście służą interesowi organizacji, stanowią wartość dodaną i mogą być źródłem optymalizacji? Odpowiedź wydaje się prosta, choć rzeczywistość bywa bardziej złożona.
Prawda przede wszystkim
Oczywistym jest, że feedback dostosowany do zasad poprawności, moderowany – a niekiedy wręcz plastycznie zniekształcany – pod znane lub domniemane oczekiwania kadry zarządzającej, ma znikomą wartość merytoryczną. Może on co najwyżej pełnić funkcję narzędzia budowania relacji osobistych lub odpowiadać na oczekiwania związane z przyszłą, rozmaicie pojmowaną gratyfikacją – taką jak awans, podwyżka, pozapłacowe formy motywacji, umocnienie pozycji w strukturze czy nowe zlecenia doradcze.
W interesie kadry zarządzającej oraz właścicieli leży to, aby feedback był przede wszystkim prawdziwy i rzetelny – oczywiście zawsze formułowany z należytą kulturą i szacunkiem. Tylko wtedy może on pełnić swoją rzeczywistą rolę i być wartościowym narzędziem zarządczym. Warto dążyć do otwartej polityki komunikacyjnej i jasno sygnalizować doradcom, że oczekiwana jest od nich profesjonalna transparentność, a nie mniej lub bardziej sformalizowane formy klakierstwa.
Rzetelna, uczciwa komunikacja zwrotna – obejmująca wskazanie potencjalnych zagrożeń i ryzyk, obszarów niedorozwoju oraz koniecznych działań korygujących – jest nie tylko elementem optymalizacji procesów, zarówno operacyjnych (w tym z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi), jak i strategicznych. To przede wszystkim fundament bezpieczeństwa organizacji i jej trwałości w zmiennym otoczeniu biznesowym.
Feedback to nie krytyka, tylko szansa
Niezależnie od zajmowanej roli w procesie komunikacji zwrotnej – czy to jako nadawca, czy odbiorca – oraz niezależnie od preferowanej metody jej udzielania (najczęściej stosowaną pozostaje tzw. „metoda kanapki”: informacja pozytywna – informacja negatywna – informacja pozytywna), należy pamiętać o znaczeniu kontekstu kulturowego i organizacyjnego. Kluczowe jest jednak to, by feedback był rzetelny i oparty na faktach. Nie powinien być formułowany, ani tym bardziej interpretowany, jako element rozgrywek personalnych czy narzędzie wpływu.
Feedback to nie marketing – to realistyczny obraz sytuacji, który z założenia powinien być pozbawiony zbędnych upiększeń. Warto podzielać werbalnie i w szeroko rozumianej praktyce pogląd Roberta Toru Kiyosaki, wedle którego „nie ma porażek, jest tylko informacja zwrotna”. Takie podejście sprzyja rozwojowi, uczy pokory, a jednocześnie otwiera przestrzeń do autentycznego doskonalenia – zarówno jednostek, jak i całych organizacji.