E-commerce: moda, znak czasu, wartość dodana, czy pułapka?

Red.: PG |Data publikacji: 2020-10-29

Stopniowe przenoszenie działalności firm, zwłaszcza w aspekcie handlowo-marketingowym, do internetu zdecydowanie przyspieszyło w dobie pandemii koronowirusa. Niesie jednak z sobą sporo wyzwań i pułapek.

Dziś nikogo nie trzeba już przekonywać, że e-commerce jest konieczny i uzasadniony, że jego deprecjonowanie oznacza oddawanie pola konkurencji. Nie oznacza to jednak bynajmniej blankietowej gwarancji sukcesu. Więcej, deklaracje zaangażowania w tym obszarze, a nawet spore poniesione nakłady nie gwarantują sukcesu, jeżeli e-commerce nie stanowi składowej dobrze przemyślanej, skwantyfikowanej strategii. Zasadnym wydaje się być zatem zasygnalizowanie niektórych problemów związanych z uruchomieniem takiej działalności.

Produkt to tylko element

Niezależnie od ogólnych prawideł, warto mieć świadomość konieczności dostosowania przyjętego modelu działania do fazy rozwoju i dojrzałości rynku, specyfiki sektora działalności. W stolarce otworowej kluczem do sukcesu wydaje się być rozumienie fundamentalnej zasady: sprzedajemy kompleksową usługę, której produkt jest tylko elementem, a to wymaga dodatkowych działań wspierających, co nadto komplikuje zróżnicowana stawka VAT na sprzedaż stolarki i sprzedaż stolarki z montażem. Zwłaszcza w odniesieniu do produktów premium, prosty, intuicyjny konfigurator i dobry spedytor – choć elementy istotne – z pewnością nie wyczerpują katalogu działań niezbędnych do podjęcia i nie stanowią gwarancji sukcesu. Satysfakcja klienta i uzasadnienie dla kompleksowej oferty, która musi kosztować, wymaga wsparcia doradztwem technicznym, pomiarem, a nade wszystko profesjonalnym montażem i serwisem gwarancyjnym oraz pogwarancyjnym.

Komplementarność oferty

Atrakcyjność rynkową oferty internetowej z pewnością podnosi jej szerokość, możliwość zamówienia w jednym miejscu całej stolarki otworowej, od okien i drzwi, przez bramę garażową, ogrodzenie, rolety, coraz powszechniejsze rozwiązania smart home, co w naturalny sposób faworyzuje graczy o rozbudowanym portfolio produktów. Nie oznacza to bynajmniej konieczności produkowania całej oferty. W tym aspekcie e-commerce jest kolejnym dowodem na zasadność aliansów handlowych. Synergie mogą się pojawić u wszystkich uczestników takich aliansów pod warunkiem, że rozumieją oni istotę wspomnianych aliansów, mają do siebie zaufanie, zachowują się lojalnie.

Wejście w buty dystrybutora

Kluczową kwestią jest problem homogeniczności biznesowej, zwłaszcza na rynku opartym dotąd na dystrybucji, poprzez zatomizowane, niezależne podmioty handlowe, które bardzo często (dodajmy zasadnie) traktują wejście producenta w e-commerce, jako zasadniczą zmianę strategii dystrybucji, jako wejście dotychczasowego producenta w funkcje dystrybutora, a w konsekwencji jako przeistoczenie się producenta – dostawcy, w producenta – konkurenta. W deklaracje producenta, że w sprzedaży internetowej pojawią się wyłącznie produkty dedykowane, “szyte na miarę”, niedostępne w standardowej ofercie, uwierzy nieliczne grono partnerów handlowych, raczej tylko werbalnie i taktycznie, chcąc zyskać na czasie, potrzebnym na znalezienie alternatywnych dostawców.

Bagatelizowanie tego aspektu, niedostatki w komunikacji, brak oferty prolongującej lojalizację dotychczasowych partnerów handlowych, może skutkować otwartym konfliktem z siecią sprzedaży, a w skrajnych sytuacjach marginalizacją dotychczasowej pozycji rynkowej producenta. Katalog potencjalnych działań jest bardzo szeroki: od zachowania dotychczasowych zasad współpracy w formule już logistycznej, a nie jak dotąd handlowej (jednym z atutów, zwłaszcza istotnych na dziś takiej ewolucji modelu współpracy, to mniejsze zapotrzebowanie na kapitał obrotowy po stronie dystrybutora i mniejsze ryzyko związane ze ściągalnością należności), status salonów referencyjnych z gratyfikacjami z tego tytułu, po zdaje się najistotniejszy: korzystanie z potencjału montażowego i serwisowego dystrybutorów. Jednym z wariantów jest też oferta wykupu firmy dystrybucyjnej przez producenta (natychmiastowa lub rozłożona w czasie).

Optymalizacja kosztowa

Uruchomienie e-commerce, to także często naturalna pokusa do optymalizacji kosztowej, do uproszczenia struktury dystrybucji, eliminacji ogniw pośrednich, na rzecz waloryzacji wolumenu marży własnej producenta. Tak może być, ale wcale nie musi.

Straty wizerunkowe

E-commerce w branży stolarki otworowej wymaga zapewnienia efektywności działania w aspekcie pomiaru, montażu i serwisu, zwłaszcza jeżeli preferowanym klientem ostatecznym nie jest przysłowiowa „złota rączka”. Zaniechania w tej dziedzinie, mogą poza stratami wizerunkowymi (opinie niezadowolonych klientów w mediach społecznościowych), skutkować dramatycznym wzrostem kosztów serwisu i reklamacji.

Reorganizacja

Wreszcie nie sposób nie podnieść kwestii reorganizacji dotychczasowej formuły działania służb handlowych, zmiany statusu przedstawicieli handlowych, lepszej koordynacji między poszczególnymi kanałami sprzedaży, zarządzania produktami, optymalizacji procesów logistycznych etc.

Głęboka analiza

Wejście w e-commerce, celem zapewnienia wewnętrznych synergii w organizacji producenta, wymaga pogłębionej analityki sprzedaży, zdolności do formułowania rekomendacji dla firmy w aspekcie ekstrapolacji ewolucji rynku, marketingu, rozwoju produktu, gamy produktowej, innowacji, eliminacji punktów krytycznych, optymalnie w oparciu o możliwości zintegrowanego systemu informatycznego.

Projektując aktywność w obszarze e-commerce, warto wyjść poza specyfikę branży, warto przeanalizować udane implementacje w bardziej dojrzałych sektorach. Co prawda zawsze można uczyć się na własnych błędach, tylko po co i dlaczego tak drogo?

Podsumowanie

Reasumując, e-commerce z pewnością jest obszarem perspektywicznym, przed którym nie ma odwrotu. Zarazem jednak decyzja o zaangażowaniu w tymże obszarze, musi być decyzją dobrze przemyślaną, a samo wdrożenie dobrze przygotowane, z precyzyjną diagnozą wąskich gardeł i punktów krytycznych, z opracowaniem scenariuszy działania, także o charakterze krytycznym. W stolarce otworowej mnogość substytutów, koszt logistyki versus wartość jednostkowa produktu, konieczność percepcji rynku przez pryzmat wspominanej kompleksowej usługi, a nie prostej sprzedaży produktu, a przy tym w istocie jednorazowy charakter transakcji, podnoszą ostatecznie barierę wejścia i winne skłaniać do daleko posuniętej biznesowej roztropności.      

  Zbigniew Mendel

 

1