Największe na świecie przedsiębiorstwo sektora FMCG: firma Nestle, zatrudniająca w grupie kapitałowej ponad 275 tys. ludzi, posiadająca w portfolio ponad 2000 marek, obecna w ponad 188 krajach, ogłosiła właśnie wyniki po 3 kwartałach 2023 roku, przyznając, że co prawda sprzedaż wzrosła o 7,8%, ale jednocześnie podwyżki cen produktów grupy w analogicznym okresie wyniosły 8,4% (dane). W konsekwencji wzrost przychodów jest wygenerowany nie wzrostem organicznym, a jedynie wzrostem cen produktów. Nie to jest jednak najważniejsze. Prezes zarządu, dyrektor generalny firmy Mark Schneider przyznał jednocześnie, że konieczna jest rewizja dotychczasowej polityki cenowej, zerwanie ze swoistym automatyzmem indeksacji cen, na rzecz uwzględniania specyfiki poszczególnych krajów/rynków, z uwzględnieniem pozycji marek grupy na tych rynkach. Jakie są źródła tej radykalnej zmiany podejścia?
Nie tylko spadek popytu, ale i inflacja
Po pierwsze, wyraźnie widoczny jest spadek popytu, warunkowany spadkiem dochodów rozporządzalnych, skutkujący nie tylko ograniczaniem zakupów, ale i – a może przede wszystkim – przesuwaniem się popytu z produktów markowych, na rzecz produktów DIY, z oferty sieci handlowych, oferujących akceptowalną jakość, za atrakcyjną cenę nabycia. Konsekwencją jest groźba względnie trwałej marginalizacji rynkowej, mówiąc wprost utraty rynku, na co każda firma, nie tylko taki potentat jak Nestle nie może przystać, ze względów biznesowych i reputacyjnych;
Po drugie, presja inflacyjna i kosztowa zmusza co prawda producentów do podwyżek cen, ale zarazem wymaga zerwania z dotychczasowym korporacyjnym automatyzmem. Trudno bowiem uzasadnić uniwersalną skalę podwyżek cen (przypomnijmy w przypadku Nestle to 8,4% po trzech kwartałach br.), jeżeli poziom inflacji, a w konsekwencji zasadnej presji cenowej na poszczególnych rynkach, są poważnie zdywersyfikowane (by poprzestać na przykładzie Nestle, na głównych rynkach spółki: USA, Brazylia, Chiny, wskaźnik inflacji po trzech kwartałach tego roku wynosi odpowiednio: 3,7%, 4,6% oraz 0%). Coraz bardziej świadomy, a przy tym coraz uboższy potencjalny konsument jest skłonny w swoich decyzjach zakupowych, przymuszony okolicznościami, zachowywać się nie tylko racjonalnie, decydując się na produkty substytutywne, ale i zrezygnować z nobilitującej lojalności wobec marek, widząc w tym drogę do ograniczenia spadku dotychczasowego poziomu życia.
Dlaczego o tym wspominam?
Jest tendencją pewną i nieuchronną, że globalna, wymuszona okolicznościami rewizja strategii takiego giganta jak Nestle, stanie się w krótkim czasie udziałem każdej firmy, zasadniczo bez względu na region aktywności i sektor działania (z wyjątkiem rzecz jasna monopolistów) i wielkość udziałów rynkowych. Także polskie przedsiębiorstwa poddane zostaną rygorowi przywołanego procesu. Ten rok jest ostatnim w cyklu koniunkturalnym, w którym firmy dyskontują po covidowy, nadzwyczajny popyt, a pozytywną wymowę raportów finansowych zwielokrotnia inflacja, pozwalająca zarządzającym na poprawę generowanych rezultatów, drogą względnie swobodnych decyzji w odniesieniu do cen produktów, nierzadko w myśl strategii „inflacja plus” (rzeczywisty skutek inflacji + dodatkowa marża, akceptowana przez rozchwiany rynek, pozwalająca na wygenerowanie zysku nadzwyczajnego). Nieuchronny spadek popytu, przełoży się na wzrost walki konkurencyjnej między oferentami. Będzie ona głównie w postaci wojny cenowej, względnie atrakcyjnej dla konsumentów, a zabójczej dla producentów, zwłaszcza w warunkach nadprodukcji i w sektorach, w których moce produkcyjne znacząco przekraczają zdolności absorbcyjne rynku wewnętrznego, a nadto w wcale nie odosobnionych przypadkach ciągle rosnących zdolności produkcyjnych.
Próbą minimalizacji negatywnych skutków w każdej firmie, bez względu na skalę działania, jest precyzyjna wiedza o strukturze kosztów, odniesiona do ekstrapolacji perspektyw rynkowych, rygoryzm kosztowy i – jak w przywołanym przypadku Nestle – odważna zdolność do wyprzedzających decyzji strategicznych, także w odniesieniu do zasad kształtowania cen ofertowych. Takie pozytywistyczne działanie, wsparte stałą orientacją na permanentne, a przy tym szeroko rozumiane optymalizacje (by poprzestać na Nestle, firma już w maju tego roku zredukowała o 20% liczbę wariantów oferowanych produktów, tzw. SKU, co istotnie obniżyło koszty operacyjne, w tym logistyczne) i innowacje, mające nie tylko techniczny charakter.
Podsumowując
Zabójczą, a minimum wysoce nieefektywną może być kontynuacja polityki automatycznego przerzucania na konsumentów wszelkich kosztów, jakże często z rezerwą/marginesem na dodatkowe zyski. Przy tak niestabilnej sytuacji na rynku surowcowo–zaopatrzeniowym, zdominowanym przez kapitał spekulacyjny z jednej strony, z drugiej zaś narastającej presji zjawisk recesyjnych w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym, grozi to nie tylko utratą konkurencyjności, biznesową marginalizacją, ale może uderzyć w fundamenty istnienia, w egzystencję przedsiębiorstwa. Skoro rozumieją to już liderzy rynkowi, gracze tej miary jak Nestle, dokonując korekty strategii działania, dla wielu innych podmiotów winien to być sygnał do twórczego naśladownictwa.
Nie warto prowadzić biznesu bez zachowania długofalowego horyzontu działania, nie warto preferować biznesowych spekulacji. Rycząca rzeczywistość ciągle potwierdza zasadność przesłania polskiego przysłowia: chytry dwa razy traci.
Felieton autorstwa dr Zbigniewa Mendla.