Czy lepiej być Ferrari – symbolem ekskluzywności, wysokiej marży i pożądanej marki – czy Toyotą, królem masowego rynku? W obliczu gwałtownych zmian gospodarczych, społecznych i technologicznych dotychczasowe strategie biznesowe – oparte na efekcie skali, sile marki lub globalizacji – przestają gwarantować sukces. Motoryzacja, jak w soczewce, pokazuje, że ani luksus, ani masowość nie są dziś bezpieczną przystanią. To moment, w którym każdy przedsiębiorca – niezależnie od wielkości firmy – powinien zadać sobie pytanie: jaka droga prowadzi dziś do trwałej rentowności?
Motoryzacja jako barometr niepewności
Branża motoryzacyjna, zmagająca się obecnie z poważnymi problemami strukturalnymi i koniunkturalnymi, stanowi doskonały przykład zmienności oraz nieprzewidywalności współczesnego biznesu. Jeszcze w 1924 roku Ford, dzięki modelowi T, posiadał aż 90% udziału w światowym rynku samochodowym1, będąc praktycznym wzorem mistrzostwa unifikacji i efektu skali. Symbolicznie oddaje to słynne powiedzenie: „Ford T dostępny jest w każdym kolorze, byle był to kolor czarny”.
Być jak Ferrari – zysk zamiast skali?
Najnowsze dane dotyczące efektywności sprzedaży producentów samochodów, mierzonej zyskiem z jednego sprzedanego pojazdu, są nie tyle sensacyjne, lecz skłaniają do analizy i refleksji. Najwyższy zysk na jednym sprzedanym samochodzie generuje Ferrari – aż 136 671 euro. Na drugim miejscu uplasowało się Porsche z wynikiem 18 142 euro, a trzecie miejsce należy do Mercedesa, osiągającego 5 692 euro zysku na pojeździe.
Dla porównania, aby osiągnąć taki sam zysk jak Ferrari na jednym aucie, BMW musi sprzedać 29 samochodów, Toyota – 50, Volkswagen – 65, a Stellantis aż 208. Warto przy tym zauważyć, że Volkswagen zarabia trzykrotnie więcej na każdym sprzedanym samochodzie niż wspomniany Stellantis (2111 euro wobec 656 euro)2.
Liderem wolumenowym światowego rynku motoryzacyjnego pozostaje niezmiennie Toyota, która w 2024 roku sprzedała 9,52 miliona samochodów, wyprzedzając Volkswagena z wynikiem 7,65 miliona sztuk.
Patrząc wyłącznie na te dane, wniosek nasuwa się sam: bardziej opłaca się być liderem rynkowym z rozpoznawalną marką niż producentem masowym. Potwierdza to skuteczność pozycjonowania w segmencie premium, obejmującym dobra luksusowe. Kluczowe jest jednak posiadanie silnej, pożądanej marki – symbolu prestiżu i wartości z punktu widzenia konsumenta.
Marka jako filar globalizacji – i jej słabnięcie
Przez lata ten model postrzegania rzeczywistości wydawał się niezachwiany – bezwzględnie obowiązujący i absolutnie bezpieczny oraz racjonalny dla dysponentów prestiżowych logotypów i nie zachwiała nim nawet pandemia Covid. Co więcej, stał się ideologicznym uzasadnieniem globalizacji i jednym z jej strategicznych filarów.
Nowy, wyłaniający się z globalizacji międzynarodowy podział pracy zakładał, że posiadanie silnych marek oraz skutecznego marketingu wyznacza pozycję rynkową liderów, podczas gdy sama produkcja może zostać przeniesiona do krajów o niskich kosztach pracy. Miało to zapewnić korporacjom dodatkowe zyski – poza zasięgiem i kontrolą krajowych rządów oraz ich jurysdykcji.
Gdy luksus przestaje się sprzedawać
Postępujące ubożenie pracobiorców, spadek ich siły nabywczej, rosnąca niepewność egzystencjalna oraz zachwianie poczucia bezpieczeństwa – dodatkowo potęgowane ostatnio przez protekcjonistyczną politykę celną USA – skutkują istotną zmianą dotychczasowych, uznawanych za względnie trwałe, wzorców konsumpcji. Coraz więcej konsumentów przenosi swoje zainteresowanie z produktów markowych na tańsze, masowe alternatywy. Jednocześnie z rosnącą ostrożnością i rezerwą podchodzą oni do dóbr luksusowych.
Dowodem na tę zmianę są strategiczne decyzje podjęte przez globalnego lidera rynku dóbr luksusowych – francuski koncern LVMH. Spadek popytu na głównych rynkach, szczególnie amerykańskim i chińskim, dotknął luksusowe alkohole, takie jak szampan czy koniak. Szczególnie wyraźny kryzys objął marki o tak silnej rozpoznawalności jak Moët (szampan) czy Hennessy (koniak). W odpowiedzi LVMH został zmuszony do wdrożenia głębokiej restrukturyzacji kosztowej3.
W konsekwencji coraz bardziej zasadny staje się wniosek, że sama marka przestaje być gwarantem sukcesu rynkowego. To efekt złożonych zmian społeczno-ekonomicznych, wzajemnie wzmacniających się zjawisk oraz szeroko rozumianych innowacji, które redefiniują dotychczasowe reguły gry.
Strategia kosztowa – jeszcze skuteczna, ale coraz mniej
Przez lata obowiązywała również inna zasada: jeśli firma nie była w stanie zdobyć pozycji lidera rynkowego ani nie dysponowała silną, rozpoznawalną marką, alternatywą pozostawało dążenie do statusu lidera kosztowego. Chodziło o zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku masowym, głównie poprzez efekt skali – najlepiej we współpracy z sieciami handlowymi.
W branży motoryzacyjnej klasycznym przykładem takiego podejścia było powstanie w 2021 roku koncernu Stellantis, będącego efektem fuzji włosko-amerykańskiej grupy Fiat Chrysler Automobiles z francuskim koncernem Groupe PSA. Najnowszym przykładem realizacji strategii opartej na efekcie skali jest zapowiadana na 2026 rok fuzja Hondy i Nissana (z opcją dołączenia Mitsubishi Motors), która ma doprowadzić do utworzenia trzeciego co do wielkości koncernu motoryzacyjnego na świecie – po Toyocie i Volkswagenie.
Efekt skali przez lata postrzegany był jako skuteczna droga do optymalizacji kosztów, unifikacji produktów i zwiększenia siły przetargowej wobec dostawców. Strategia lidera kosztowego przez długi czas zapewniała przewidywalne i stabilne zyski, stanowiąc rozsądną alternatywę wobec graczy opierających się na sile marki.
Jednak nawet ta strategia napotyka dziś wyraźne ograniczenia. Nie tylko z powodu presji konkurencyjnej – bo zawsze znajdzie się gracz zdolny zaproponować jeszcze niższe ceny dzięki nowym źródłom optymalizacji – lecz także z powodu głębszych zmian strukturalnych na rynku, które podważają skuteczność dotychczasowych modeli kosztowych.
Azjatycki atak: efekt skali + innowacja
Potencjalne korzyści wynikające z efektu skali – w dotychczasowej formule – są dziś skutecznie neutralizowane przez strategie nowych graczy, zwłaszcza azjatyckich. Firmy te przeszły od roli dostawców podzespołów, przypisanej im przez liderów globalizacji, do pozycji pełnoprawnych producentów gotowych wyrobów. Co więcej, coraz częściej oferują nie tylko konkurencyjne ceny, lecz także wysoką jakość, innowacyjność i technologiczne zaawansowanie.
Najlepszym przykładem są chińskie koncerny, które z wyjątkową starannością przygotowują się do wejścia na dojrzałe, „stare” rynki. Ich strategia opiera się na wykorzystaniu efektu skali, ale też nowatorskim podejściu do produktu i realnych korzyściach oferowanych konsumentowi. Model działania koncernu BYD na rynku europejskim stanowi namacalny dowód tej zmiany – i zarazem powód do niepokoju dla dotychczasowych liderów rynkowych4. To nie tylko rosnąca konkurencja – to egzystencjalne wyzwanie.
Zachód w potrzasku kosztów i przywilejów
W rezultacie tradycyjne założenia strategii kosztowej, oparte na skali produkcji i optymalizacji, wymagają głębokiej redefinicji. Problemem nie jest już wyłącznie efektywność operacyjna, lecz rosnące ograniczenia strukturalne. Kluczową barierą dla firm z tzw. Starego Świata stają się wysokie koszty pracy – efekt zamożności i przywilejów wypracowanych przez społeczeństwa dobrobytu.
Prawdziwym wyzwaniem – zarówno społecznym, jak i politycznym – staje się dziś konieczność zakomunikowania obywatelom (a w systemach demokratycznych również wyborcom), z zabójczym w istocie dla dzisiejszej klasy politycznej komunikatem, że utrzymanie dotychczasowego poziomu życia bez zasadniczych wyrzeczeń i zmian jest niemożliwe. Automatyzacja, sztuczna inteligencja i eliminacja tradycyjnych miejsc pracy to nie przyszłość – to teraźniejszość.
Zarówno Europejczycy, jak i Amerykanie muszą zmierzyć się z niewygodną prawdą: nie da się nadal „produkować drogo i kupować tanio”. Model, w którym towary są wytwarzane w Azji, a konsumowane na Zachodzie, staje się coraz mniej stabilny. Administracyjne bariery, regulacje i cła nie zatrzymają nadchodzących zmian – mogą je co najwyżej chwilowo opóźnić.
Pięć lekcji dla pracobiorcy i przedsiębiorcy
Jakie wnioski z przedstawionych zjawisk i tendencji powinien wyciągnąć przeciętny pracobiorca i przedsiębiorca?
- Niezależnie od skali działalności, kluczowe jest zachowanie czujności, regularna analiza rynku i konkurencji oraz umiejętność przewidywania kierunków rozwoju. Każdy biznes powinien indywidualizować swoje priorytety, opierając się na realistycznych scenariuszach. Jedno pozostaje pewne: nic nie trwa wiecznie, a jedyną stałą w gospodarce jest zmiana.
- Lepiej być rentownym przedsiębiorstwem – nawet lokalnym liderem na poziomie gminy, powiatu czy województwa – niż wolumenowym graczem o ogólnokrajowych ambicjach, pozbawionym zyskowności i funkcjonującym w oderwaniu od rzetelnej analizy kosztów oraz strategicznego planowania. Marzycielstwo właścicieli nie zastąpi dyscypliny zarządczej.
- Przekonanie, że presja na marże to zjawisko przejściowe, a wojna cenowa zostanie kiedyś wynagrodzona w przyszłościowych zyskach, jest iluzją. Zawsze może pojawić się nowy gracz, nawet na rynku wydającym się stabilnym i zmonopolizowanym. Im bardziej atrakcyjny segment rynku, tym większe prawdopodobieństwo, że ktoś będzie chciał go zagospodarować – często taniej, szybciej, lepiej.
- Popularne postulaty społeczne, nawołujące do skrócenia tygodnia pracy przy zachowaniu dotychczasowego poziomu wynagrodzeń, są prostą drogą do utraty konkurencyjności, a w konsekwencji – miejsc pracy. Jeśli dla marksistów religia była „opium dla mas”, to dziś tę rolę przejmują rozbudowane programy socjalne i wizje biernego dochodu. Polityka tego typu działa jak silny narkotyk5 – chwilowo uspakaja, ale w dłuższej perspektywie niszczy. To nie przejaw troski o pracobiorcę, lecz polityczna krótkowzroczność, nastawiona na doraźny zysk wyborczy.
- Potrzebna jest racjonalizacja zachowań społecznych i konsumenckich, nawet jeśli oznacza to spadek popytu w wielu sektorach. To naturalne, choć sprzeczne z założeniami wielu firm zakładających nieustanny wzrost rynku. Pytanie jednak pozostaje otwarte: czy to jednak możliwe, czy dojrzeliśmy do takich decyzji i zachowań?
Przypisy:
1. Dane za: T. Kulas [2019.07.23]; „90% samochodów na świecie produkowała kiedyś jedna firma”, dane za stroną internetową: www.mitsmr.pl/strategia-rozwoju/90%-samochodów-na-swiecie-produkowala-kiedys-jedna-firma.
2 Dane za: Puśledzki I. [2025.05.04]; „Ile zarabia Ferrari na jednym sprzedanym aucie? No to teraz lepiej usiądź”, dane za stroną internetową: www.well.pl/life/148/ile_zarabia_ferrari_na_jednym_sprzedanym_aucie_no_to_usiadz,18024; K. Wojciechowski [2025.05.13]; Takie są marże producentów samochodów. Numer 1 na jednym aucie zarabia więcej niż kosztuje BMW serii 7 [w:] „Auto świat.pl”, dane za stroną internetową: www.auto-swiat.pl/wiadomosci/aktualnosci/tyle-zarabiaja-producenci-na-sprzedazy-jednego-auta-wielka-przewaga-lidera/hb6jwby.
3. Koncern ogłosił właśnie redukcję zatrudnienia o 13 proc., tj. 1200 zatrudnionych. Szerzej na ten temat: „Dla Handlu” [2025.05.06], dane za stroną internetową: www.detaldlahandlu.pl/legendarna-firma-zwolni-ponad-1-tys-pracownikow-ich-produkty-sa-tez-w-polskich-sklepach,157402.html.
4. Grupa BYD w wymiarze ilościowym, z produkcją samochodów na poziomie 3,39 mln rocznie, jest już 9. globalnym producentem. Dowodem całościowego przygotowania do ekspansji jest choćby logistyka koncernu, opierająca się na transporcie morskim. Firma dysponuje już 4 samochodowcami, a najnowszy z nich, dysponujący ładowniami wielkości 20. boisk piłkarskich, mieści na pokładzie jednorazowo 7 tys. samochodów. Kolejny statek o takich parametrach pojawi się we flocie firmy w najbliższym czasie. Szerzej na ten temat: M. Ziemek [2025.01.18]; „Najsilniejsze i najcenniejsze firmy motoryzacyjne na progu 2025 roku”, dane za stroną internetową: www.drivemoda.pl/rynek/sprzedaz-samochodow-na-swiecie-w-2024-roku.; M. Walków [2025.05.04], „Największy samochodowiec na świecie już wypłynął. Na pokładzie 7 tys. chińskich elektryków”, dane za stroną internetową: www.money.pl/gospodarka/najwiekszy-samochodowiec-na-swiecie-juz-wyplynal-na-pokladzie-7-tys-chinskich-elektrykow-7153103086164672a.html.
5. Szerzej: Ośrodek Przebudzenie, „Jakie narkotyki są najbardziej szkodliwe”, dane za stroną internetową: https://osrodekprzebudzenie.org.