Alianse: szanse i zagrożenia

Red.: PG |Data publikacji: 2020-07-29

Realna gospodarka, poza debatą na dziś na temat zasadności i granic interwencjonizmu państwowego oraz jego skutków, troską o prolongatę istnienia rynkowego podmiotów gospodarczych, ich biznesowy rozwój, pytania o zdolność do skutecznej odpowiedzi – najlepiej wyprzedzającej – na wyzwania, a coraz częściej także o stopień przygotowania do działań kryzysowych: nieuchronnej w wielu przypadkach restrukturyzacji, to także umiejętność redefinicji i implementacji nieuchronnych zmian strategicznych.

Intrygującą kwestią w omawianym kontekście na polskim rynku, jest poważne zdaje się niedocenianie, czy wręcz deprecjonowanie roli szeroko pojętych aliansów, zarówno o kapitałowym, jak i rynkowym charakterze.

Być może awersja ta, powodowana jest daleko posuniętym indywidualizmem polskich przedsiębiorców, przekonaniem, że potencjalny sojusz i synergie z tego tytułu, są krępujące w zachowaniach właścicielskich i zarządczych, zawężają dotychczasowe pole działania? Może to kwestia braku zaufania, a jednocześnie blankietowej wiary w skuteczność samodzielnego działania, jako najbardziej efektywnego rynkowo? A może wspomniana rezerwa ma uzasadnienie mentalne, zawierające się w braku wzajemnego zaufania i drażliwej kwestii personalnego przywództwa potencjalnego aliansu?

Niezależnie od powodów, wspomniana niechęć do podniesienia form współpracy, pryncypialne dążenie do maksymalnej niezależności, jest tyle niezrozumiała, co szkodliwa, także w wymiarze pozycji rynkowej firm, generowanych marż, wykorzystania pozostającej w dyspozycji przedsiębiorstw infrastruktury biznesowej i zasobów, a ostatecznie rynkowej wartości, czyli wyceny firmy, z punktu widzenia wartości dodanej właścicieli.

O ile dla przykładu spadłyby dotychczasowe koszty dystrybucji firmy, gdyby ofertę handlową wzbogacić o produkty/usługi nie wytwarzane dotąd własnymi siłami przez przedsiębiorstwo? O ile wzrosłaby atrakcyjność wspomnianej oferty, gdyby zbudowana ona została w oparciu o kryterium kompleksowości i komplementarności? O ile wreszcie podniesiona zostałaby bariera wejścia dla konkurencji i bezpieczeństwo rynkowe podmiotów partycypujących w aliansie, gdyby ich oferta była dedykowaną, a zarazem uwzględniała interesy nie tylko producentów, ale i zatomizowanej na dziś struktury dystrybucyjno – logistycznej, łaknącej przychodów jak tlenu, wspartej działalnością usługową i reklamacyjno-serwisową, w zamian za zdefiniowaną lojalność sieci dystrybucji? Wreszcie, czy i o ile wzrosłaby wartość rynkowa podmiotów konstytuujących alians, w relacji do ich dotychczasowej formuły działania? A może kreacja aliansu umożliwiłaby zbudowanie rozpoznawalnego rynkowo brandu?  

Oczywiście, że wspomniane alianse niosą zagrożenia i wyzwania, mogą stanowić ograniczenie pozornie pełnej dotąd suwerenności biznesowej podmiotów gospodarczych działających w rozproszeniu, ale świadomość istnienia tych wyzwań i ograniczeń, nie podważa zasadności aliansów, a jedynie powinna stymulować decydentów do działań minimalizujących ryzyko, zwłaszcza o formalno-prawnym charakterze.

Na światowym, a w konsekwencji polskim rynku, nie brak przykładów aliansów udanych, nawet między dotychczasowymi liderami rynkowymi w swoich kategoriach, w globalnej skali. Prekursorami działań o takim charakterze wydają się być firmy sektora FMCG, a ostatnim przykładem, zawarty w 2016 roku sojusz między Grupą Nestle i R&R Ice Cream, w postaci aktywnego także na naszym rynku lodowego joint venture Froneri (w Polsce posiadającym w szerokim portfolio produktowym choćby znaną i uznaną markę Zielona Budka). Wspomniany alians pozwolił na istotne podniesienie efektywności działania, udziałów rynkowych, ograniczenie kosztów operacyjnych, marketingowych etc. Dlaczego coś co udaje się w lodach, nie może być zaimplementowane w stolarce otworowej? Jakie racjonalne motywy uniemożliwiają zawarcie stosownych porozumień strategicznych między polskimi producentami tego sektora? 

Niedowiarkom i oponentom konsolidacji – jeszcze raz należy podkreślić – niezależnie od jej charakteru, warto także uzmysłowić, że 10 proc. udział w dobrze prowadzonym, przyszłościowym biznesie wycenianym na 100 mln zł, zdywersyfikowanym produktowo, zoptymalizowanym kosztowo (choćby o koszty dystrybucji, R&D, czy marketingu), a w konsekwencji atrakcyjnym i bezpiecznym rynkowo, jest więcej wart, a prawdopodobieństwo potencjalnej cesji pakietu większe (z wyjątkiem działalności niszowych), niż 100% udział w biznesie wycenianym na 5 mln zł, a kwestia obsady personalnej schodzi w takim scenariuszu na zupełnie marginalny plan. Warto także postrzegać alianse i konsolidacje w aspekcie sukcesji, zwłaszcza w firmach rodzinnych, jako realną alternatywę dla tradycyjnego katalogu działań.

Zatem może czas na racjonalność, budowanie rynkowego bezpieczeństwa i wartości, kosztem zaniechania uprzedzeń i odejścia od rutyny. Może w aliansach tkwi nie tylko przyszłość, ale i szansa na przetrwanie?

Zbigniew Mendel

1