Z Tomaszem Rybką, prezesem zarządu R&D Tech, rozmawiała Anna Domańska
Założył pan firmę w 2008 roku, czyli w czasie światowego kryzysu. To była odwaga czy kalkulacja?
Jedno i drugie. Założenie firmy od dawna było moim celem. Po latach doświadczeń chciałem zbudować coś swojego, według własnego modelu działania. Oczywiście wiele osób było zaskoczonych, bo 2008 rok kojarzył się z niepewnością. Ja patrzyłem inaczej: kryzys weryfikuje modele biznesowe, wymusza porządek, uczy dyscypliny i pokazuje, że firma musi wykorzystywać kompetencje, a nie pompowanie wizerunku. Start z „niskiego poziomu” oznaczał pracę od podstaw, ostrożne inwestowanie i oparcie rozwoju na realnych potrzebach klientów. Z perspektywy czasu to podejście okazało się bardzo skuteczne.
Wspomniał pan o doświadczeniu – jakie etapy drogi zawodowej najmocniej przygotowały pana do prowadzenia firmy?
Zdecydowanie to, że poznałem branżę z kilku perspektyw. Działam w niej od 1995 roku, a zaczynałem w firmie handlowej, która zajmowała się dostarczaniem komponentów do produkcji stolarki otworowej. Odpowiadałem tam za sprzedaż, również zagraniczną, a z czasem awansowałem na dyrektora oddziału, który tworzyłem od podstaw. To nauczyło mnie budowania relacji z klientami, negocjacji i zarządzania zespołem oraz odpowiedzialności za wynik.
Później trafiłem do firmy IT, gdzie rozwijałem sprzedaż oprogramowania belgijskiego producenta do zarządzania produkcją stolarki, łącznie z rozwiązaniami wspierającymi sterowanie maszynami. Dzięki temu nabyłem szereg kompetencji technologicznych, zrozumiałem produkcję od kuchni, poznałem potrzeby zakładów, logikę procesu i wpływ decyzji na jakość oraz wydajność.
Kolejnym etapem było zarządzanie firmą Meesenburg na rynku polskim. To organizacja z ogromnymi tradycjami. Te 10 lat pracy nauczyło mnie stabilnego, procesowego zarządzania: planowania, odpowiedzialności za ludzi i wynik, a także budowania relacji biznesowych na lata. Trzeba pamiętać, że nasza branża jest środowiskiem relacyjnym, warto dbać o jakość współpracy niezależnie od okoliczności, bo długofalowo przynosi to najlepsze efekty.
Jak wyglądały początki firmy?
Do spółki zaprosiłem Krzysztofa Drewka, który dziś pełni funkcję wiceprezesa zarządu. Łączy nas 18 lat wspólnej historii, pracy i odpowiedzialności za firmę, co najlepiej pokazuje naszą konsekwencję oraz stabilność. Początki działalności opierały się na bezpośrednich wizytach u klientów. Wraz z rozwojem firmy równolegle inwestowaliśmy w ludzi, zaplecze techniczne, serwis oraz organizację pracy. Od samego początku stawialiśmy na stały i doświadczony zespół – niezmienną strukturę zarządczą, te same osoby decyzyjne oraz pracowników z kilkunastoletnim stażem, również w obszarze serwisu i części. W tej branży ma to kluczowe znaczenie.
Dużo pan mówi o stabilności, co ona dla pana oznacza?
Stabilność nie bierze się z deklaracji ani z tabel w Excelu – budują ją ludzie. Oczywiście finanse są ważne, ale gwarantem ciągłości firmy są osoby, które ją tworzą i biorą odpowiedzialność za decyzje. Przez lata pracowałem na swoje nazwisko i wiem, że zaufanie buduje się dzięki konsekwencji. Dlatego podkreślam, że od 2008 do 2026 roku mamy tę samą konfigurację właścicielską i zarządczą – udziałowcy i zarząd to te same osoby. To daje przewidywalność.
Wspomniał pan też o niezależności firmy. Jak wygląda wasza relacja z holdingiem Voilàp?
Przede wszystkim Voilàp nie jest udziałowcem R&D Tech. To nasz partner – grupa, która stoi za markami, których dystrybutorem jesteśmy. Oferujemy rozwiązania Emmegi, Tekna i Someco i w tym modelu współpracujemy.
Jednocześnie R&D Tech to w 100 proc. polski kapitał i niezależna firma. Decyzje dotyczące R&D Tech zapadają tutaj, lokalnie, co stanowi istotną przewagę. Nadzór właścicielski na miejscu zwykle działa szybciej i sprawniej. Nie mamy korporacyjnego zarządzania, jesteśmy bliżej klienta, co daje nam większą elastyczność.
Co ważne, w tej współpracy mamy też swoją rolę. Jesteśmy bardzo cenionym partnerem Emmegi – nie tylko jako dystrybutor, ale też zespół kompetencji: wdrożeniowych, serwisowych i projektowych. Po latach wypracowaliśmy pozycję partnera, który jest zauważany w skali międzynarodowej poprzez wyniki, skalę projektów, zakupy i jakość obsługi.
Kim są wasi klienci i z jakimi potrzebami najczęściej przychodzą?
Z jednej strony są to firmy z branży stolarki otworowej, z drugiej obsługujemy klientów stricte przemysłowych, zajmujących się prefabrykacją i obróbką profili aluminiowych, a także zakłady z obszarów takich jak automotive czy produkcja specjalistycznych konstrukcji. Wśród naszych odbiorców są również duże, wymagające organizacje i to właśnie one często najbardziej weryfikują jakość partnera.
Najczęściej klienci przychodzą do nas po dwa rodzaje wsparcia. Część ma jasno zdefiniowane wymagania, szczególnie firmy przemysłowe, które mają własne działy planowania. Wtedy analizujemy detale produkcji czy oczekiwaną wydajność i na tej podstawie przygotowujemy rozwiązanie na miarę. Druga grupa, głównie producenci stolarki, oczekuje kompleksowego wsparcia: od projektu linii i układu produkcji, przez dobór maszyn i logistyki transportu wewnętrznego, aż po instalację, uruchomienie, szkolenia i opiekę serwisową. Mówiąc krótko: potrafimy zaprojektować i wyposażyć produkcję od A do Z, bo łączymy kompetencje technologiczne z doświadczeniem wdrożeniowym.
I jest jeszcze jeden, dla mnie kluczowy, miernik: klienci do nas wracają. Jeśli ktoś kupuje pierwsze zaawansowane centrum, a po czasie decyduje się na kolejne, to znaczy, że nie chodzi tylko o maszynę, ale o sposób wdrożenia, tempo reakcji i jakość współpracy. My nie chcemy być wyłącznie dostawcą urządzeń, chcemy być partnerem w produkcji.
Skala firmy jest dziś duża. Jak by ją pan opisał liczbami?
Od początku działalności sprzedaliśmy i wdrożyliśmy łącznie ponad 2000 maszyn, co dobrze oddaje skalę naszego doświadczenia instalacyjnego. Najlepiej pokazują ją liczby dotyczące najczęściej sprzedawanych i wdrażanych przez nas rozwiązań. Wśród nich jest ponad 50 dużych centrów przelotowych Quadra zainstalowanych w Polsce. To zaawansowane rozwiązania wykorzystywane zarówno w produkcji stolarki, jak i przemyśle. Do tego dochodzi około 250 dużych pięcioosiowych centrów obróbczych oraz około 300-320 kompaktowych centrów przeznaczonych typowo dla zakładów stolarki otworowej. Uzupełnieniem są m.in. piły jedno- i dwugłowicowe oraz inne urządzenia, łącznie to kolejne 150-200 instalacji. Te liczby są ważne, bo pokazują skalę wdrożeń.
Gdyby miał pan wskazać najważniejsze momenty rozwoju, co znalazłoby się na tej liście?
Wskazałbym trzy momenty. Po pierwsze – rozpoczęcie współpracy z Emmegi. W 2010 roku nie była to rozpoznawalna marka. Owszem, jej maszyny były dostępne, ale pod innym brandem. Postawiliśmy na inny model współpracy, otwartą promocję marki i edukację rynku – wyszliśmy z pomysłem produkcji okien na żywo na targach Budma. Ten format później był powielany, ale pierwsze wdrożenie było naszym autorskim pomysłem i świetnie zadziałało promocyjnie, zarówno dla nas, jak i dla Emmegi. Co ważne, pokazaliśmy też w Polsce, że Emmegi to nie anonimowy dostawca maszyn, tylko marka bardzo zaawansowana technologicznie, z dużym zapleczem i know-how. A z perspektywy czasu widać, że była to stabilna, długofalowa decyzja: rozwój grupy i powstanie holdingu Cifin, a później Voilàp odbywało się na bazie Emmegi.
Po drugie – inwestycja w siedzibę i zaplecze techniczne. Dzięki niej mogliśmy przygotowywać i programować urządzenia pod konkretne wdrożenia, sprawniej organizować serwis oraz logistykę części zamiennych, a więc realnie skracać czas realizacji i podnosić standard obsługi. Po trzecie – decyzja o uruchomieniu własnej produkcji wybranych rozwiązań.
Skąd potrzeba produkcji, skoro portfolio maszyn jest tak szerokie?
Wraz ze wzrostem udziału w rynku i liczbą wdrożeń zaczęliśmy coraz częściej trafiać na potrzeby, których nie dało się w pełni pokryć gotowymi rozwiązaniami albo były one dostępne, ale w konfiguracjach niedopasowanych do realiów i budżetów klientów. Jesteśmy blisko produkcji i serwisu, więc potrafimy precyzyjnie zdefiniować, czego brakuje i jak powinno działać dane urządzenie. Dlatego uruchomiliśmy własną produkcję wybranych rozwiązań jako uzupełnienie oferty, a nie konkurencję wobec dostawców, z którymi współpracujemy. Przykładem jest nasza zagniatarka do naroży Press Corner, która już działa u klientów. Drugim rozwiązaniem jest Sky Roller, czyli automatyczny przymiar do cięcia profili, szczególnie chętnie wykorzystywany do listew przyszybowych. Rozwój własnej linii produktowej naturalnie wymusił kolejny krok organizacyjny: budowę hali produkcyjnej, która zapewni nam przestrzeń i warunki do skalowania produkcji oraz dalszego rozwijania oferty pod potrzeby rynku. Te produkty powstały tam, gdzie rynek zgłaszał lukę, a my mieliśmy know-how i zaplecze, żeby ją sensownie wypełnić. Dzięki temu klient może kompleksowo zaopatrzyć się w jednym miejscu i mieć spójne wsparcie: od doboru rozwiązania po wdrożenie i serwis.
Tu dochodzimy do tematu, który stawia pan na pierwszym miejscu: serwis. Co oznacza „najlepszy serwis” w praktyce?
Dla nas najlepszy serwis to nie hasło, tylko sposób pracy, który daje klientowi rzeczywisty komfort. Nie konkurujemy najniższą ceną, lecz jakością obsługi: dostępnością, szybkością reakcji, użytecznym doradztwem i tym, że klient nie zostaje sam z problemem. Klienci pracują na naszych urządzeniach każdego dnia, więc podchodzimy do tego tak, jakbyśmy produkowali razem z nimi. Jeśli maszyna staje, jest to dla nas sprawa priorytetowa.
Dla mnie osobiście największym wyznacznikiem jakości firmy w naszej branży są kompetencja i jakość serwisu. Czasem stoję gdzieś z boku i słyszę: „Mamy Emmegi, bo mają najlepszy serwis”. Takie słowa są dla mnie najlepszym potwierdzeniem, że to, co robimy, ma sens. Mam świetny zespół, dobrze prowadzony przez osoby, które na co dzień odpowiadają za ten obszar. Lubię pracować z ludźmi, którzy naprawdę lubią robić to, co robią.
Co najważniejsze, nie jest to zasługa jednej osoby. Ja mogę wyznaczać kierunek i podejmować decyzje, ale jakość serwisu budują ludzie, ich kompetencje i zaangażowanie. I z tego jestem naprawdę dumny.
Gdyby miał pan wskazać jedną rzecz, z której jest pan dziś najbardziej dumny, co by to było?
Najbardziej jestem dumny z ludzi i z tego, że przez lata zbudowaliśmy firmę, która daje stabilność zespołowi. Współpracujemy długo, szanujemy się i po prostu dobrze nam się ze sobą pracuje, a w tej branży to nie jest oczywiste. To przekłada się na zaufanie: klient wie, że ma po drugiej stronie stały, kompetentny zespół.
Druga rzecz to wpływ, jaki mieliśmy na rynek. Zrobiliśmy w Polsce naprawdę duży kawał pracy, szczególnie w obszarze aluminium i produkcji stolarki otworowej – wiele zakładów unowocześniliśmy, wdrożyliśmy rozwiązania, które podniosły wydajność i jakość produkcji. W praktyce widać to po klientach, którzy budują u siebie całe parki maszynowe oparte na naszych rozwiązaniach. Zdarzało się nawet, że przedstawiciele producenta z zagranicy byli zaskoczeni, widząc u jednego klienta pełne spektrum maszyn i konfiguracji i to jest dla mnie najlepsze potwierdzenie, że robimy rzeczy, które na prawdę działają.