Organizacyjna rewolucja

Red.: PG |Data publikacji: 2020-11-13

Gerda przerywa milczenie! Po wielu miesiącach ciszy, firma podzieliła się z nami najnowszymi informacjami. Skąd to milczenie? Jakie zmiany dokonały się w firmie? Jakie inwestycje są realizowane? Jakie nowości przygotowywane? Jak przebiega ten rok pod kątem sprzedaży? Na te pytania odpowiedzi udzielił nam Piotr Gmiński, prezesem firmy Gerda.

Rok 2020 jest bardzo specyficzny i zarazem trudny dla branży. Jak wygląda to w przypadku firmy Gerda?

Pod względem wyników ekonomicznych ten rok jest dla Gerdy dobry. Pomimo zawirowań na rynku odnotowujemy wzrost sprzedaży na poziomie 6 proc. w stosunku do 2019 r. Warto również zaznaczyć, że poprzedni rok był dla nas znakomity, bo odnotowaliśmy wówczas wzrost na poziomie 19 proc. względem 2018 r. Rok 2020 jest dla nas szczególny ponieważ podjęliśmy szereg decyzji strategicznych. Najważniejszą z nich była decyzja o konsolidacji spółek grupy Gerda, która nastąpiła w lutym 2020 r. Zmiany uwzględniły m.in. budowę nowej struktury organizacyjnej spółki, wyznaczenie ambitnych celów, zmianę utartych schematów postępowania, reorganizacja wielu działów, w tym zarządu, sprzedaży, marketingu, pionu logistyki, jakości, biur konstrukcyjnych i technologicznych. Opracowaliśmy nowy system jakości, przeprowadziliśmy zewnętrzny audyt zakładowej kontroli produkcji. Podjęliśmy zatem ważne kroki. Ponadto zatrudniliśmy firmę optymalizacyjną tworząc również własny dział optymalizacji. Wdrażamy filary Lean (programy typu 5S, TPM, zarządzanie przepływem) i wszystko, co z tym związane, włącznie ze zmianą lokalizacji maszyn, analizą wąskich gardeł i zakupem maszyn tam, gdzie stanowiły one problem. Wszystko po to, by doprowadzić w Gerdzie do terminowości dostaw na poziomie 98 proc. To jest nasz główny cel i wierzę, że uda nam się go zrealizować do końca tego roku.

Niestety ta wielka reorganizacja pokryła się czasowo z pandemią koronawirusa. Czy wdrożenie nowych zasad bardzo utrudniała panująca sytuacja?

Bardzo. Optymalizację rozpoczęliśmy na początku lutego. Po pierwszych informacjach o przypadkach koronawirusa w Polsce i marcowej „panice”, wstrzymaliśmy projekt optymalizacyjny na ok. miesiąc i wdrożyliśmy bardzo restrykcyjne procedury sanitarne. Główne lokalizacje naszej firmy znajdują się w dwóch  miastach – w Sokołowie pod Warszawą i Starachowicach. Troszcząc się o zdrowie naszych pracowników, postanowiliśmy zmniejszyć ryzyko i zabroniliśmy ich wymiany pomiędzy dwoma miejscami pracy. Jednak zarządzanie przedsiębiorstwem na odległość i brak fizycznych spotkań to spore utrudnienie, dlatego niektóre działania reorganizacyjne na początku zwolniły. Do pełnej prędkości wróciliśmy na początku kwietnia. Przywróciliśmy w tym czasie możliwość spotkań, uruchomiliśmy ponownie działania optymalizacyjne i w zasadzie do tej pory nie zwolniliśmy. Druga fala COVID to większe wyzwanie i zagrożenie dotyczące zarówno naszych dostawców, nas jako firmy produkcyjnej oraz naszych Klientów. Żyjemy w systemie naczyń powiązanych. Wystarczy, że jeden element łańcucha dostaw zawiedzie a produkcja będzie zatrzymana.

Koronawirus nie ominął naszej branży. Jakie procedury wprowadziła Gerda, by zredukować ryzyko?

Zarząd traktuje sytuację bardzo poważnie, w związku z czym wdrożyliśmy wszelkie działania mające na celu zabezpieczenie ciągłości funkcjonowania Spółki i zapobieganie rozprzestrzenianiu wirusa COVID -19 w firmie. Na wielu stanowiskach istnieje możliwość pracy zdalnej. Staramy się ograniczać kontakt z innymi do minimum i tam, gdzie to możliwe organizujemy wideokonferencje. Wprowadziliśmy obowiązek noszenia maseczek lub przyłbic. Przy wejściu do firmy dokonujemy pomiaru temperatury, wydaliśmy wszystkim sprzęt ochronny, wprowadziliśmy dozowniki, a nawet tak prozaiczne rzeczy, jak dodatkowy autobus, który transportuje pracowników do miejsca pracy. Tam, gdzie jest to możliwe, obowiązują trzy zmiany włącznie z przesunięciem czasu pracy. Celem jest, by pracownicy z poszczególnych zmian nie mieli ze sobą kontaktu. Łącznie wewnątrz firmy wprowadziliśmy ponad 50 zmian i usprawnień poprawiających bezpieczeństwo naszych pracowników.

Ta wielka reorganizacja musiała za sobą nieść również nowe stanowiska i pewnie zmiany personalne?

Wprowadziliśmy zarządzanie przez cele oraz system do planowania zadań. Oba działania finalnie spowodowały konieczność zmian na wielu stanowiskach dyrektorskich, bowiem zdania nie były realizowane w planowanym czasie. Dzięki wyznaczeniu jasnych celów wiedzieliśmy, gdzie mamy najsłabsze elementy łańcucha. Dokonaliśmy wielu awansów wewnętrznych lub zatrudniliśmy menadżerów z rekrutacji zewnętrznych. Dużą zmianą było powołanie całkowicie oddzielnego działu sprzedaży okuć budowlanych, który wcześniej był związany z działem sprzedaży drzwi i bram garażowych. Uznaliśmy, że jest to na tyle duża i istotna kategoria w naszej firmie, że będziemy ją rozwijać. W związku z tym stworzyliśmy odrębny dział sprzedaży okuć, włączając w to obsługę klientów okuciowych, jak i handlowców terenowych. Ponadto wprowadziliśmy do oferty nowe kategorie produktowe, które od listopada będą wprowadzane na rynek. To m.in. zapięcia rowerowe, samozamykacze czy nowa linie kłódek. Zatrudniliśmy dyrektora handlowego, który jest specjalistą z zakresu okuć rowerowych i współtworzył strategię firmy Abus w tej kwestii. Z działu zakupów wyodrębniliśmy dział zakupów strategicznych i operacyjnych.

Wprowadzamy też zmiany, które otwierają Gerdę na rynek. W tym miesiącu zatrudniliśmy Customer Relationship Managera. To osoba, która będzie zarządzała relacjami z klientami. Wdrażamy w tym samym czasie nowy, profesjonalny system CRM. Stworzyliśmy biuro obsługi klienta bram garażowych i tworzymy lustrzaną strukturę dla drzwi. Wprowadzamy zatem usprawnienia, dzięki którym Klientom będzie się lepiej współpracować z naszą firmą. Myślę, że te zmiany nasi partnerzy biznesowi już widzą. Chcielibyśmy się teraz otworzyć bardziej na kooperację z rynkiem dilerskim, dlatego wdrażamy wiele procesów, które tę współpracę znacznie poprawią. Spore zmiany zaszły również w marketingu, na czele którego stanęła nowa osoba, zrekrutowaliśmy nowy zespół młodych ambitnych specjalistów. Mamy na tej płaszczyźnie sporo do nadrobienia, ale szybko zmniejszamy dystans który dzielił nas od konkurencji.

Co równie ważne, dla kategorii okucia podjęliśmy bezpośrednią współpracę z sieciami marketów budowlanych, takimi jak Castorama, Leroy Merlin, OBI i PSB. To kolejny ze strategicznych dla nas kroków, ponieważ nasi dystrybutorzy wprowadzali do swojej oferty produkty konkurencyjne do naszych. Chcieliśmy mieć wpływ na to, jak wygląda nasza oferta w marketach budowlanych i ją po prostu poszerzyć. Gerda zawsze była kojarzona z bezpieczeństwem, więc to kwestia naturalnego rozwoju, wynikająca poniekąd z eliminacji wewnętrznych oporów w firmie przed rozwojem.

Nowe kategorie produktowe, zmiany w organizacji produkcji, itd. Czy to wszystko niosło za sobą inwestycje w park maszynowy?

Owszem, inwestujemy obecnie w maszyny. Na bazie analizy przepływu zainwestowaliśmy w zaginarko-krawędziarkę Schroeder i prasę krawędziową Vimercati, by usprawnić proces produkcji drzwi stalowych. Zakupiliśmy również całą linię do produkcji drzwi aluminiowych, w tym centrum obróbcze Phantomatic X4 wraz z piłą z Emmegi, włącznie ze stołami rolkowymi, obrotnicami i osprzętem. Wszystkie nasze inwestycje wyniosły łącznie w tym roku około 3 miliony złotych, ale wiele inwestycji zostało wstrzymanych przez niepewność związaną z COVID-19.

 

Jakie nowości rynkowe przygotowaliście?

Jesteśmy szczególnie dumni z dwóch projektów: nowej oferty drzwi do mieszkań oraz inteligentnego zamka „tedee powered by Gerda”. Nową ofertę drzwi do mieszkań 2020 tworzy cała seria drzwi Comfort i Premium w klasach antywłamaniowych od RC2 do RC4, w klasach ogniowych od EI30 do EI60, z klasą dymoszczelności włącznie. Linia produkcyjna i oferta drzwi aluminiowych Altus są już gotowe, więc to tylko kwestia odpowiedniego wdrożenia produktu na rynek i marketingu. Nasz inteligentny zamek „tedee powered by Gerda” – to najbardziej zaawansowany technologicznie i mechanicznie tego typu zamek na świecie z wydajnym akumulatorem, który powala na sterowanie dostępem do drzwi z każdego miejsca na świecie.  Wiążemy wielką nadzieję zarówno z tym produktem jak i nową kategorią, którą zamierzamy w przyszłości rozwijać. Te dwa projekty pokazują na co stać Gerdę.

W ofercie mamy również swój własny napęd do bram garażowych Gerda Opener. Został on dobrze przyjęty na rynku. W ostatnim czasie mocno postawiliśmy również na rozwój bram – roczna dynamika wzrostu w tym segmencie wynosi u nas około 300 proc., a to dzięki innemu podejściu do Klientów niż wcześniej, głównie doborze profesjonalnej obsługi i dopasowaniu produktu do potrzeb rynku, m.in. wspomnianemu własnemu napędowi. Podpisaliśmy też umowę z firmą Nice i GfA Elektromaten na napędy do bram przemysłowych.

Wspomniał Pan o panującym w firmie „oporze przed rozwojem”. Pewnie było to związane z trwającym dość długo konfliktem właścicielskim. Czy ta sytuacja jest już przeszłością?

Firma obecnie ma jednego właściciela, ale rzeczywiście wspomniany konflikt powodował wcześniej trudności w podejmowaniu decyzji. Wiele działań w firmie było przez to wstrzymywanych i niestety część ludzi zatrudnionych na stanowiskach dyrektorskich przyzwyczaiło się do takiego stanu. Była to rzecz, z którą zmagałem się przez około rok. Zależało mi na nadaniu dynamiki wewnętrznym działaniom firmy. To się udało – część ambitnych osób awansowaliśmy ze struktur wewnętrznych firmy, a część musieliśmy zrekrutować z zewnątrz. Po konsolidacji firm z grupy Gerda oraz zmianach personalnych, dynamika zmian znacząco przyspieszyła, czego najlepszym przykładem jest szybkie wdrażanie wcześniej wspomnianych produktów. Obecnie współpraca pomiędzy Zarządem a Radą Nadzorczą jest bardzo dobra, zbudowana na wzajemnym zaufaniu i odpowiedzialności za własne decyzje.

Gerda na długi czas komunikacyjnie zapadła się pod ziemię. Nie było żadnych informacji na Wasz temat, nie dzieliliście się szczegółami przeprowadzanej w firmie wielopoziomowej reorganizacji. Z czego to wynikało?

Przede wszystkim z konieczności optymalizacji wewnętrznych procesów. To był nasz priorytet. Z mojej perspektywy za dużo zmian wprowadzaliśmy jednocześnie w Gerdzie, aby wszystkim dookoła „odtrąbić” sukces. O tym lepiej mówić dopiero wówczas, kiedy wszystko się uda. Skupiliśmy się na tym, by te procesy skonsolidować, połączyć spółki, stworzyć nową strukturę organizacyjną i pokazać, że potrafimy wewnętrznie nadać temu bieg. Pamiętajmy, że podjęliśmy szereg ryzykownych decyzji strategicznych, które wymagały wielowymiarowej analizy. Wśród nich decyzja o konsolidacji spółek, bezpośrednia obsługa sieci DIY, całkowita zmiana oferty drzwi do mieszkań, wielomilionowe inwestycje w rewolucyjny zamek „tedee powered by Gerda” i wiele innych.

Czy to już zatem moment, w którym możecie odtrąbić oficjalnie sukces?

Tak, możemy tak powiedzieć. Osiągnęliśmy wszystkie wewnętrzne wskaźniki, które sobie założyliśmy. Spółki są już połączone a struktury działają poprawnie. To obecnie ponad 530 pracowników, więc nie jest to mała organizacja. Jesteśmy zadowoleni z efektów i naszego Zespołu a to najważniejsze. Razem możemy osiągnąć wszystko.

Wszystkie wymienione przez Pana zmiany mają wpłynąć na Wasze wyniki. Jak wygląda zatem prognoza Gerdy na rok 2021?

Planujemy wzrost na poziomie 10 proc. w porównaniu z rokiem 2020. Największej dynamiki wzrostu oczekujemy na drzwiach do domów jednorodzinnych oraz okuciach budowlanych. Widzimy, że po wprowadzeniu wspomnianych zmian dynamika sprzedaży z miesiąca na miesiąc przyspiesza, pomimo tego, co się dzieje na rynku w związku z pandemią koronawirusa. Osobiście będę skupiał się na rozwoju rynku sprzedaży drzwi. Dobrze radzimy sobie z tym produktem na rynku inwestycyjnym, a teraz chcemy zintensyfikować naszą współpracę z partnerami handlowymi oraz dealerami. To jest nasz cel na przyszły rok. Dlatego też przebudowujemy naszą strategię sprzedaży i skupiamy się na odpowiedzi na potrzeby Klientów.

W ostatnich miesiącach odwiedziłem wielu partnerów, aby bezpośrednio zrozumieć co dla nich jest priorytetem. Na bazie uzyskanych informacji postawiliśmy sobie cele, które realizujemy, np. wprowadzamy konfigurator wizualny drzwi i bram garażowych na stronie www. Dokonamy też zmian konstrukcyjnych w produktach, o które prosi rynek. Wszystkie zmiany, o które wnioskowali partnerzy zostaną wdrożone do końca listopada 2020 roku a konfigurator wizualny planujemy wdrożyć od grudnia tego roku. Teraz takie zmiany są wdrażane szybko, nawet w ciągu miesiąca, ale aby to było możliwe cały rok pracowaliśmy nad połączeniem spółek i doborem kadr.

Zależy nam również na poprawie jakości serwisu – chcemy ułatwić wszystkie procedury jakościowe, przejmując trud związany z ewentualną reklamacją na siebie. Stąd rozwój działów wsparcia sprzedaży, w których będziemy obsługiwać reklamacje.

Myślę, że następny rok to również czas na odważne inwestycje i w końcu automatyzację produkcji drzwi oraz znaczące inwestycje w maszyny do produkcji wkładek profilowych.

 

1